Innovatie en ontwikkeling in de bouwkolom


Innovatie en ontwikkeling in de bouwkolom

De bouwkolom een traditionele bedrijfstak? Voor sommigen gaan de ontwikkelingen te traag, voor velen te snel. Deze weblog geeft onze visie op thema's op het snijvlak van ondernemerschap, innovatie en ontwikkeling en de wensen van klanten en samenleving. Het gaat om marktpositionering, vernieuwend inkopen en aanbesteden, Lean bouwen en installeren, BIM, duurzaamheid en sociale innovatie.

26 september 2012

Bouwen aan een LEAN-cultuur


De bouwsector – corporaties, bouwers, installateurs, architecten, adviseurs – is bezig om zich fundamenteel te veranderen. De effecten zijn al zichtbaar bij de voorhoede. De massa zal volgen. De innovatie van techniek en proces wordt meer dan een eendagsvlieg als we deze combineren met sociale innovatie, een verandering van de cultuur die elk niveau in de organisaties raakt.

Het kan anders

De transitie is 25 jaar geleden voorzichtig in gang gezet met ‘Het kan best anders in de bouw’ (SBR, 1988). Zembla en de Parlementaire Enquête zorgden voor een versnelling en de crisis doet daar een flinke schep bovenop. De sleutels voor verandering zijn nieuwe businessmodellen (vernieuwend aanbesteden, conceptueel denken), LEAN, BIM en duurzame samenwerking. Met deze middelen moet de sector in staat zijn om de klant en de eindgebruiker beter, sneller en goedkoper toegevoegde waarde te leveren, waarbij ook nog geld wordt verdiend. Deze nieuwe werkwijzen leveren nauwelijks resultaat op als deze niet gepaard gaan met een fundamenteel andere houding en gedrag, een andere cultuur.
Traditioneel bedachten architecten en adviseurs wat bouwers en installateurs moesten maken. Daardoor waren met name de laatsten capaciteitgedreven, wat leidde tot de houding ‘u vraagt, wij draaien’ en prijskopen. Alles was erop gericht om zo goedkoop mogelijk te produceren, waarbij vergaande specialisatie en transactiegericht inkopen de dominante strategieën waren. De onbedoelde gevolgen waren coördinatieproblemen, een ieder-voor-zich-cultuur, faalkosten en weinig aandacht voor de klant. Deze manier van doen was houdbaar in een tijd van schaarste. Dat kan niet meer en dat willen we niet meer.
Het traditionele systeem had ook tot gevolg dat een groot deel van de creativiteit en denkkracht van mensen in de bouw werd ‘kaltgestellt’. Bouwers en installateurs mochten zich niet bemoeien met het ontwerp, want dat was andermans domein. Bouwvakkers en monteurs moesten domweg uitvoeren wat hen was opgedragen. Zo werd het gewoon dat er gebouwd werd op een manier waarvan iedereen wist dat het veel beter kon.

Het wordt nooit meer zoals het was

Het nieuwe bouwen breekt met deze traditionele werkwijze. Het vertrekpunt is de gewenste toegevoegde waarde voor de klant, die vraagt om bijvoorbeeld schoonheid, functionaliteit, comfort, duurzaamheid, gebruiksgemak en betaalbaarheid. De klant vraagt geïntegreerde producten of diensten, een proces zonder gedoe en zekerheid over prestaties, prijs en levertijd. Dan ligt een nieuw businessmodel voor de hand, waarbij een partij verantwoordelijkheid neemt, het leverings- en productieproces organiseert en de prestaties garandeert.
De omslag naar het nieuwe bouwen vraagt niet alleen nieuwe werkwijzen, maar ook een andere houding en gedrag, om sociale innovatie. Dat gaat niet vanzelf, want ze zijn diep ingesleten in de dagelijkse gewoontes, waardoor het nauwelijks opvalt dat ze niet meer effectief zijn. Niet meer doen wat gevraagd wordt, maar proactief meedenken hoe het beter kan. Andere partijen niet meer uitknijpen en bij elk project inwisselen lijkt dat het bij een ander een tikje goedkoper kan, maar samen leren, en zoeken naar een slimmere manier van werken. De klant of eindgebruiker niet meer zien als storende factor, maar als partij die je bestaansrecht geeft.

LEAN-cultuur

De ondernemers in de voorhoede bouwen aan nieuwe businessmodellen. De meeste hebben gemeen dat zij de regie nemen om volledig te voorzien in de behoeften van de klant. Zij gaan vastere verbindingen aan met hun partners, waardoor iedereen het aantrekkelijker vindt om te investeren in gezamenlijke leerprocessen en het onderling afstemmen van processen. En zij maken gebruik van slimmere systemen voor uitwisseling van informatie, zoals BIM.
Een deel van de ‘winst’ is te behalen door procesverbetering. LEAN Bouwen is instrumentarium dat daar momenteel voor wordt gebruikt. Vaak nog beperkt tot LEAN Planning, maar er is veel meer. Voor LEAN is het wezenlijk dat het management iedere medewerker betrekt bij het benoemen en aanpakken van verbeteracties. Niet alleen omdat bijvoorbeeld bouwvakkers of installateurs drommels goed weten wat er in hun activiteiten is te verbeteren. Vooral omdat zij verbeteracties die ze zelf hebben bedacht veel beter accepteren.
Deze denkwijze is wennen, zowel voor bouwvakkers en installateurs, als voor hun managers. De een is gewend om te commanderen, de ander om de instructies zonder commentaar uit te voeren. Deze hiërarchie kan niet meer, en willen we niet meer. Als de initiële hobbels eenmaal zijn genomen, dan blijkt dat iedereen meer lol heeft in zijn werk, met een beter resultaat en tevredenere klanten.

Tijdens de conferentie ‘LEAN Bouwen 2.0’ op 10 oktober is het bouwen aan een LEAN-cultuur een van de thema’s. Klik hier voor meer informatie.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result en interim lector Nieuwe cultuur in de bouwketen Hogeschool Utrecht

Dit artikel is gepubliceerd in Cobouw van 26 september 2012

22 september 2012

Flexibilisering, vloek of zegen?



Er voltrekt zich een stille revolutie in de bouw. Op de bouwplaats verdwijnt de medewerker met een vast dienstverband. Daarmee verandert er meer. Overzien we de gevolgen? Wat betekent dit voor kwaliteitsbeheersing of veiligheid? Hoe verhoudt flexibilisering zich met ketenintegratie? Hoe ver kun je gaan met flexibilisering?

Op afstand gezet

Buur, oud-directeur EIB, stelt de geloofwaardigheid van de bouw ter discussie. Volgens Buur kiest de bouw voor ketensamenwerking als leidend principe, maar zet eigen mensen op afstand door niet te werken met vaste, maar met tijdelijke contracten, uitzendkrachten, zzp’ers en payrollers. Dat is volgens Buur dubbelzinnig en ongeloofwaardig.
We snappen de behoefte om in crisistijd fluctuaties in het werkvolume op te vangen met flexkrachten. Tegelijkertijd onderschrijven we Buur’s opvatting dat er te gemakkelijk wordt gedacht over de gevolgen van flexibilisering voor de bouw als keten, voor het bouwbedrijf en voor de werkers. Dit onderwerp hoort met prioriteit op de HR-agenda om ongewenste effecten te voorkomen.

Samenhang of fragmentatie

Een bouwbedrijf dat flexwerkers inzet, kan volstaan met een kleinere personeelsomvang. Fluctuaties in de orderportefeuille leveren minder risico’s op voor leegloop. Er verdwijnt echter ook vakmanschap, kennis van bedrijfsstandaarden en loyaliteit aan het bedrijf. Mensen in de flexibele schil hebben andere belangen, die doorwerken in de onderlinge relaties op de bouwplaats. Dat worden primair zakelijke, in plaat van collegiale relaties. Het aantrekken van arbeid wordt een taak van de inkoper en uitvoerder in plaats van de HR- of lijnmanager. Het is dan de vraag of arbeid wordt ingekocht op kwaliteit, of op prijs. De fragmentatie in de keten neemt toe in plaats van af, met alle gevolgen van dien voor coördinatie- en communicatieproblemen, en voor faalkosten.

Verdwijnt de aandacht voor Human Resources?

Een neveneffect van flexibilisering kan zijn dat kleinere organisaties zich geen HR-specialist kunnen of willen permitteren. HR is dan een neventaak voor de directeur of de administrateur. Wie voelt zich verantwoordelijk voor de ontwikkeling en ontplooiing van flexkrachten? Het lijkt –zeker in crisistijd– wat naïef om erop te vertrouwen dat flexkrachten zelf hun verantwoordelijkheid zullen nemen. Dat kan op den duur leiden tot een afname van gekwalificeerde vakmensen. Dat is niet alleen een probleem voor de flexkracht zelf, maar ook voor de hoofdaannemers, die van hen afhankelijk zijn.

Overbelaste bouwplaatsmanager?

De bouwplaatsmanager zal vooral last hebben van flexibilisering. Op de bouwplaats neemt het aantal los-vaste partijen, onderaannemers, zzp’ers en payrollers, toe en neemt de cohesie af. De bouwplaatsmanager wordt nog meer belast met coördinatie en dagelijkse vragen van alle partijen. In een positief scenario heeft hij te maken met onderaannemers en flexwerkers die willen en kunnen. Bijvoorbeeld ondernemers zonder personeel (ozp’er) die zich bewust zijn van hun verantwoordelijkeid en een surplus aan vakmanschap meebrengen. Als hoofdaannemer en ozp’er dan ook nog een lange termijn relatie aangaan, dan kan het lopen als een zonnetje. Een negatief scenario kan optreden bij een krappe arbeidsmarkt. Door tekorten zijn hoofdaannemers dan ook afhankelijk van flexwerkers die komen omdat er brood op de plank moet zijn, ook al worden ze niet gehinderd door vakmanschap of betrokkenheid.

Hoe afhankelijk willen hoofdaannemers zich maken?

Een belangrijke vraag bij flexibilisering is hoe afhankelijk bouwbedrijven zich maken als zij de verantwoordelijkheid voor goed opgeleide en gemotiveerde vakmensen overlaten aan het toeval. Mogen zij verwachten dat flexkrachten zelf zullen investeren in hun ontwikkeling? Een deel misschien wel, maar een veel groter deel waarschijnlijk niet. De afhankelijkheid gaat verder dan vakmanschap. Hoe zorg je voor cohesie op de bouwplaats, flexwerkers die vaardig zijn in vergaande samenwerking en die tevreden klanten net zo belangrijk vinden als de eigen medewerkers. Kunnen bouwbedrijven de beloften van ketensamenwerking wel waarmaken met een dikke flexibele schil? Flexibilisering lijkt op de korte termijn een zegen, maar zou op de lange termijn wel eens een vloek kunnen worden als we niet oppassen.
Op 4 oktober discussiëren bouwers, installateurs en zzp’ers over flexkracht in de bouw (zie hu-conferenties.nl, gratis).

Kars van der Kamp, docent/onderzoeker, en Jan Straatman, interim-lector Nieuwe Cultuur in de bouwketen, Hogeschool Utrecht en directeur Balance & Result

Dit artikel is gepubliceerd in Cobouw van 22 september 2012.

17 september 2012

Opdrachtgever gaat aan de slag met lean


Bouwers zijn enthousiast over de resultaten van lean. Maar wat moet je ermee als opdrachtgever? Moet je lean-resultaten bij de aanbieders louter binnenhalen als inkoopvoordeel? Of haal je meer uit lean met lean opdrachtgeverschap? De ervaringen van een aantal woningcorporaties duiden vooral op het laatste, meent Paul Kuijpers.

Goede bouwprojecten blijken vooral het resultaat van goede interactie. Daarbij weet de opdrachtgever gebruik te maken van alle kwaliteiten in de keten. De praktijk blijkt op dit punt weerbarstig en daar schort het in de praktijk van vele bouwprojecten nogal aan. Als de kennis over klantbehoeften en oplossingsmogelijkheden al wordt gedeeld door de ontwerpende en uitvoerende partij, dan zijn vele onderaannemers en leveranciers doorgaans nog geen partij. Die krijgen dus geen tijd om klantwaarde te ontdekken en toe te voegen. Gemiste kans voor de opdrachtgever dus, en maar al te vaak aanleiding voor faalkosten.

De lean opdrachtgever stuurt op houding en gedrag. Lean is een manier van denken, een manier van verbeteren, en een manier van veranderen. Lean principes en methodes hebben zich in alle sectoren bewezen, zo ook in de bouwsector. Het is de opbrengst van internationale ervaringen met procesverbetering in vele decennia. Ook in de bouw zijn spectaculaire verbeteringen zichtbaar: tientallen procenten kortere bouwtijd, kostenbesparingen van 10 tot 30 procent en gebouwen met nul opleverfouten zijn niet zeldzaam. Vergeet ook niet het toegenomen werkplezier. Respectvol samenwerken, zelf verantwoordelijkheid nemen, en lerend verbeteren zijn belangrijke componenten in een lean cultuur. En dat waren juist de aspecten die bouwpartners die in de traditionele bouw zo met node werden gemist. Het resultaat voor de mensen: lean teams willen niet anders meer werken.

Lean opdrachtgevers geven ruimte aan lerend continu verbeteren. In lean staat het continu verbeteren centraal. De vergelijking met topsport dringt zich op. Topsporters slijpen en schaven aan hun prestaties. Al lerend groei je toe naar een niveau van topprestaties. Ook lean is erg gebaat bij een langetermijnvisie. Het is tenslotte een leerproces dat projectoverstijgend is. Maar hoe raakt dat nu het eigen opdrachtgeverschap? Moeten opdrachtgevers zich door ervaren lean partijen op sleeptouw laten nemen?

De lean opdrachtgever intervenieert waar nodig. De opdrachtgever maakt onmiskenbaar deel uit van het spel en de interacties. Dat betekent niet alleen dat de opdrachtgever het spel moet begrijpen, maar zijn rol wordt veel belangrijker als hij ook de teamspelers kan coachen. Lean bekwaamheden en zelfkritiek in het opdrachtgeverschap zijn onmisbaar. Net zoals de andere spelers stelt u zich ook regelmatig ‘de waarom-vraag’, en gaat de opdrachtgever ook op zoek naar de verspillingen in zijn proces. Maar hij kan de keten ook prima prikkelen. Het is buitengewoon boeiend om te zien hoe woningcorporaties experimenten met kansenpotjes als prestatieprikkel.

Bewust bekwame opdrachtgevers maken het verschil. Deze voorbeelden maken duidelijk dat de opdrachtgever met kennis van zaken van lean moet opereren en zich niet moet beperken tot een rol aan de kantlijn. Natuurlijk wordt lean in de bouwwereld ook veel als marketingtool gebruikt. Maar het is aan de opdrachtgevers om deskundig het kaf van het koren te scheiden, en projecten te gaan doen met de echte koplopers in de markt. Dan bent u geen dief meer van uw eigen portemonnee, en realiseert u steeds betere projecten.

Eigen invulling
Opdrachtgevers ontkomen er niet aan om eigen invulling te geven aan hun lean opdrachtgeverschap. Ze zorgen dat ze bewust bekwaam zijn en niet in oude patronen terugvallen. Sneller, beter, goedkoper. Zeker in deze tijden groeit het geld toch niet op onze rug? Tip: ga vooral eerst uw licht opsteken bij professionele opdrachtgevers die al met lean aan de slag zijn gegaan. In ieder geval gaan op de komende conferentie ‘Lean bouwen 2.0’ een aantal vooruitstrevende woningcorporaties hun kennis en ervaring delen. En zo bouwt men gericht aan het eigen opdrachtgeverschap. Dat blijft een ontdekkingstocht. En de confronterende vraag blijft steeds op tafel: opdrachtgever, hoe lean ben je zelf?

Paul Kuijpers
Senior adviseur bij Balance & Result
www.balance-result.nl