Innovatie en ontwikkeling in de bouw

Vraagt een technisch concept ook om een technische uitleg?!

2011-11-25T12:02:00.002+01:00

Donderdag 24 november vond de manifestatie ‘De voorsprong’ plaats. Met de prijsvraag “De Voorsprong” willen Energiesprong en Netwerk Conceptueel Bouwen innovatieve, waardevolle en integrale oplossingen voor bouwen of renoveren met een hoge energieambitie stimuleren. Juryvoorzitter Pieter Huijbregts: “Vijftig inzendingen! Dat maakt duidelijk dat er groei zit in het aanbod van energieambitieuze concepten. Geweldig!”

Uit deze 50 inzending zijn er zes geselecteerd voor nieuwbouw en zes voor renovatie. Deze twaalf concepten werden tijdens de manifestatie gepresenteerd, zodat deze terplekke en transparant door een vakkundige jury konden worden beoordeeld. Maar hoe presenteer je als bouwer en/of ondernemer nou een prachtig technisch concept? Vertel je het publiek en jury hoe het concept technisch in elkaar zit? Welke materiaalsoort en bijbehorende dikte er is gekozen voor een bepaalde gevelisolatie?

Tijdens de presentaties bleek dat vrijwel alle ondernemers in een pitch van 4,5 minuut de focus hadden gelegd op deze technische kant. Bouwers zijn toch over het algemeen blauwdrukdenkers (Leon de Caluwé) en zijn daardoor al snel geneigd om de techniek centraal te zetten. Maar juist om je concept “aan de man te brengen” is het van belang dat je het verkoopt! En ook verkopen aan een bewust gekozen doelgroep. Waar ligt het onderscheidend vermogen van je concept? En voor wie? Een doelgroep is niet “eengezins renovatiewoningen”, maar bijvoorbeeld “starters die een eengezins-rijtjeswoning willen in de binnenstad”.

Als opdrachtgevers, zoals bijvoorbeeld woningcorporaties moeten kiezen uit zes concepten, dan moeten ze wel inzichtelijk hebben waarin deze concepten van elkaar verschillen. En voor opdrachtgevers zijn daarbij de technische aspecten het minst interessant. De hinder, overlast en kosten voor de huurder staan centraal, en de prestatie van de woning op de langer termijn. Ondanks dat de concepten echt goed in elkaar zaten, waren de marketing en (penetratie)strategie onderbelicht. Zowel in de pitch als in een achterliggende businesscase, zo bleek uit de kritiek van de jury.

Tijdens de discussie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers kwam wel duidelijk het signaal naar voren dat de markt het aanbod heeft, maar dat opdrachtgevers in hun uitvraag ook de ruimte moeten bieden om de concepten een kans te geven. Deze constatering is naar mijn mening de kern van de problematiek. En voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers is hier werk aan de winkel. Opdrachtgevers, kijk kritisch naar de wijze waarop jullie voldoende ruimte kunnen geven in de uitvraag, maar tegelijkertijd wel het proces in die mate kunnen beheersen wat bij jullie organisatie past. Opdrachtnemers, maak een interessante business case voor je concept en overtuig daarmee opdrachtgevers van de mogelijkheden. Geef in deze businesscase ook de ruimte aan, die jullie van opdrachtgevers nodig hebben om het concept succesvol te laten zijn!

Klik hier voor de uitslag van de winnende concepten.

Door Matthijs Pot
Organisatie adviseur Balance & Result

Duurzaamheid is in hart en in het hoofd

2011-11-13T00:28:00.000+01:00

Zo opende Wouke van Scherrenburg het congres “Nieuwe energie in de bestaande bouw”. De dag van de duurzaamheid bracht tienduizendenprofessionals op de been om visies te delen en nieuwe initiatieven aan te kondigen,zoals het energiefonds en de MKB-regeling van de provincie Overijssel.

Wat blijft zijn de argumenten. Ze variëren in de tijd, maar blijvenin essentie gelijk. We moeten zuinig zijn met schaarse grondstoffen omdat we onzekinderen niet uit kunnen leggen dat we ze er in korte tijd hebben doorgejaagd. Verbrandenvan fossiele brandstoffen leidt tot uitstoot van broeikasgassen en onhoudbare gevolgenvoor het klimaat. Voor olie is Nederland afhankelijk van het buitenland. Datmaakt onze economie kwetsbaar voor de internationale politieke context. En totslot, investeringen in duurzaamheid, energiebesparing en duurzame energieleveren een forse bijdrage aan de economische bedrijvigheid en werkgelegenheid.

Het huidige debat over duurzaamheid verschilt opmerkelijkten opzichte van jaren terug. Het begon eind jaren zestig met open sandalen,geitenwollen sokken en lange haren. Daar vinden we nu helemaal niets meer vanterug.
Ten tweede, duurzaamheid werd jarenlang gedomineerd door idealisme. Gelukkig isdat niet geheel weg, maar zakelijke overwegingen geven momenteel de doorslag.De economie ligt op zijn gat, behalve als het gaat om duurzaamheid. Er is geenwoningcorporatie die niet broedt op verduurzaming van haar woningbestand.
Een derde onderscheid zit in de verwachtingen ten aanzien van Den Haag. Als hetvan Den Haag moet afhangen, dan komt er niks van terecht, zo is de dominerendeopinie. Den Haag moet de institutionele belemmeringen opruimen. Dan doet demarkt de rest. Is daar een zetje bij nodig, dan niet meer met subsidies, maarleningen die op termijn worden terugbetaald uit de opbrengsten.

Tot slot het business model. Wat jaren terug ondenkbaar was,begint nu dagelijkse praktijk te worden. Bouwers, installateurs, financiers enopdrachtgevers werken horizontaal en verticaal samen voor een duurzaamresultaat. Alleen in samenwerking zijn vergaande ambities haalbaar. Om metLaurens de Lange van Unica te spreken `Ondernemer die niet kunnen samenwerken,hebben in de toekomst een probleem`.

Drs.ing. Jan Straatman
directeur en partner Balance & Result Organisatie Adviseurs

Marketing en commercie in de bouw: een goed voornemen voor 2012!

2011-11-01T16:43:00.005+01:00

Waarom is marketing in de bouw toch zo’n niet erkend vakgebied? De bouw besteedt doorgaans weinig tijd en middelen aan effectieve marketing en gestructureerde commercie. Toch laten we ons allemaal door reclame bewerken van de supermarkt tot onze IPhone. Hebben Unilever, Apple en Coca Cola, die jaarlijks enorme bedragen aan marketing spenderen, het bij het verkeerde eind? Of werkt marketing en commercie in de bouw gewoon niet?

Marketing als pure noodzaak
De integratie van marketing en techniek is van oudsher niet vanzelfsprekend. Van de 5 P’s in de marketingmix draait het in de bouw (nog steeds) voornamelijk om de prijs. Door het innoveren van processen en het zo laag mogelijk houden van inkoopkosten kan de prijs laag blijven. Logisch voor een sector waar prijsconcurrentie belangrijk is. Daarmee zit de bouw in een soort vicieuze cirkel en komt zij niet gemakkelijk toe aan productinnovatie, marktonderzoek en het centraal stellen van de klant.
Sommigen geloven dat marketing vooral draait om reclame, pr en verkoop. Is marketing dan alleen een sausje dat in de vorm van een flyer en website over het product gegoten wordt? Dat is alles wat marketing niet is. Marketingmanagement is het analyseren, plannen, implementeren en controleren van programma’s, bedoeld voor het ontwikkelen, bouwen en onderhouden van nuttige ruilprocessen met klanten, ten dienste van het realiseren van organisatiedoelstellingen; zoals continuïteit in de order portefeuille. En dat is hoog nodig met 2012 in het vooruitzicht, een jaar waarin naast algemene maatschappelijke ontwikkelingen zoals vergrijzing en krimp, vooral de gevolgen van bezuinigingen effecten zullen sorteren.

Eenvoudige en effectieve aanpak van acquisitie
Mogelijk zijn bouwbedrijven van mening dat marketing en commercie wel het laatste is waar ze op dit moment aandacht aan willen besteden, gelet op de genoemde ontwikkelingen die de markt nog verder onder druk zetten. Goed nieuws! Het zal u verrassen hoe weinig inspanning het u kost om uw commerciële effectiviteit te verbeteren. In elk bedrijf zijn voldoende middelen aanwezig om informatie te verzamelen die nodig is om inzicht in de klant te krijgen. Met de verkregen inzichten kan een eenvoudig en praktisch toepasbaar commercieel plan van aanpak voor 2012 worden gemaakt, waarmee iedereen kan werken.

Commercie en marketing: een product maken en verkopen waar de klant om vraagt
Belangrijk is dat commercie en marketing niet te ingewikkeld worden gemaakt. Zo had een middelgrote ontwikkelende bouwer een idee over een bepaald product. Aan de hand van gesprekken met klanten is de toegevoegde waarde van het product continu getoetst aan de wensen en eisen van de klant. Om het product te verkopen zijn naast de directie ook een aantal enthousiaste medewerkers in het commercieel team geplaatst. Met behulp van een bedrijfskunde stagiaire is inzicht verkregen in de markt en klanten en is een analyse van de omgeving gemaakt. Ook de ambitie, kennis en kunde van de organisatie is inzichtelijk gemaakt. Door deze inzichten gezamenlijk te verbinden is een product geformuleerd waar de klant om heeft gevraagd. En een commercieel apparaat dat in staat is om het product te verkopen door gerichte marketingacties.

Ook bij aanbestedende opdrachtgevers
In iedere organisatie is wel een aantal personen die het leuk vinden om acquisitie te doen en met commercie bezig te zijn. Die goed met klanten om kunnen gaan en relaties kunnen onderhouden.
Haal die mensen bij elkaar en formeer een commercieel team. Maak eens per jaar een overzicht van uw klanten in de afgelopen 3 jaar en bepaal welke klanten voor u belangrijk zijn. Bij welke klanten heeft u de meeste (én best renderende) omzet behaald. De uitkomsten van deze inspanningen leiden heel snel tot een effectieve aanpak van uw acquisitie in het komende jaar. Een goed voornemen, niet?

Is het dan niet een beetje tijd waard om, gelet op de huidige ontwikkelingen en moeilijke markt, in overweging te nemen dat een gestructureerde aanpak van onze commerciële inspanningen zou kunnen leiden tot meer omzet? We dagen u uit!

José van der loop
Organisatieadviseur Balance & Result

Pro activiteiten

2011-10-27T09:04:00.004+02:00

Als ondernemer heb je de focus op de klant. In het huidige dynamische tijdsgewricht wil je slagvaardig kunnen reageren op de eisen van klanten in hun omgeving. Denken in klantwaarde vraagt een proactieve houding. Als ‘denken’ en ‘doen’ in een organisatie van elkaar gescheiden zijn, dat wil zeggen ‘de top beslist, de staf bedenkt, het middenkader stuurt en controleert en de werkvloer mag het uitvoeren’, resulteert dat veelal niet in het beoogde succes van een ingezette verandering.

Het paradigma van de maakbare wereld is in de bouw in de genen opgenomen. Want wat kunnen wij immers niet maken! Dat vindt ook zijn weerslag in de gehanteerde organisatievormen en uit zich in het scheiden van denken en doen. ‘Voordenkers bedenken hoe de doeners het werk moeten realiseren en in de hiërarchie stelt men het denken boven het doen! De organisatie gedraagt zich als een machine, als een gesloten systeem, bij voorkeur in een statische omgeving. Naarmate de omgeving steeds meer complex wordt, volstaat dit organisatiemodel uiteindelijk niet meer, wat overigens vanzelfsprekend ook steeds complexer wordt.

Steeds meer ontstaat het besef dat dit paradigma niet van toepassing is voor een bouw gerelateerde organisatie. Individualisering (zzp’ers), generatie Y en het internet houden ons een spiegel voor dat denken en acteren in netwerkstructuren eerder bij de werkelijkheid ligt dan de hiërarchische hark.

De netwerk organisatievorm, gedraagt zich als een organisme. Het bestaat uit activiteiten, relaties en in dialoog gecreëerde gezamenlijke betekenissen. Een netwerk is bij uitstek het voorbeeld van een lerende organisatie.

Lerend organiseren!
Als bijvoorbeeld ten behoeve van rendementsdoelstellingen en/of het leveren van klantwaarde verhoging verbeterprocessen als ketensamenwerking, lean of virtueel bouwen programma’s worden geïmplementeerd, is de natuurlijke reflex de blauwdruk aanpak: we maken een plan, overtuigen medewerkers van de noodzaak, creëren urgentie en gaan enthousiast van start. We verliezen daarna alweer snel aandacht en focus, de operatie vraagt om aandacht en we vervallen in oud gedrag. Veel trajecten stranden in schoonheid!

De “lerend organiseren” aanpak daarentegen biedt dan meer soelaas. Verenig denken en doen in medewerkers, geef ruimte voor dialoog, maak de ongeschreven regels bespreekbaar, laat medewerkers collectief (af)leren en werk met een lonkend perspectief. Het resulteert in pro-actieve handelingsbekwame medewerkers!

Leren kan op vele manieren. BIM pressure cooker aanpak, integrale contracten, A3 verbeterteams, de Brown Paper-methodiek en generatieleren zijn daar voorbeelden van. Vooral in een lerende context versterken BIM, lean en ketensamenwerking veranderprocessen elkaar, als ze in samenhang worden geïmplementeerd. De metafoor van de ‘trektocht’ in plaats van ‘de georganiseerde reis’ geeft het verschil goed aan. De reis is daarbij belangrijker dan de bestemming; het aanleren van nieuw collectiefgedrag! Het credo is vooral doen! Leren = fouten durven maken, “begint eer ge bezint!”

Willem Pel
Partner Balance & Result
Adviseur BIM, Lean en ketensamenwerking

Bouwlogistiek 2.0

2011-09-02T16:59:00.007+02:00

Dwang, solo of samen?

Bouwlogistiek. Een veel besproken onderwerp waarvan de noodzaak al enige tijd door verschillende partijen wordt onderstreept. Wisselende kentallen en argumenten vliegen dan ook over en weer. Vijfentwintig procent van het goederenvervoer in Nederland is bouwgerelateerd, vijftig procent van de bouwproductie vindt binnenstedelijk plaats, regulering met betrekking tot CO2 bepaalt welk transport -wanneer en tot waar- een stad in mag, meer dan vijftien procent van de kostprijs bedraagt transportkosten, etc. Maar welke stappen zijn er nu de afgelopen jaren daadwerkelijk gezet? En zijn er naast deze maatschappelijke overwegingen geen andere ontwikkelingen die de marktpartijen mobiliseren om dit thema echt op te pakken? Waarom niet vanuit economisch perspectief? Er valt gewoon geld mee te verdienen!

De belangrijkste vraag hierbij is: dwang, solo of samen? We kunnen natuurlijk wachten totdat opdrachtgevers gaan voorschrijven hoe we als sector onze bouwlogistiek moeten regelen. We krijgen dan bepaalde prestaties en eisen mee en moeten daar aan zien te voldoen. Dit gebeurt ook al. In steeds meer projecten nemen overheden een logistieke oplossing mee in hun EMVI uitvraag, zoals bijvoorbeeld bij de verbouwing van Hoog Catharijne in Utrecht. Marktpartijen moeten vervolgens met logistieke oplossingen komen waardoor bijvoorbeeld hinder en CO2 uitstoot worden geminimaliseerd. Dit stimuleert multimodale oplossingen en “onder dwang” zijn “solo” al behoorlijk wat bewegingen waar te nemen in de sector. Een geweldig voorbeeld is de bouw van de nieuwe kantoren van de ministeries van Justitie en Binnenlandse Zaken, JuBi Bouw. Hierbij hebben de opdrachtnemende partijen zelf gezegd (en dus niet onder dwang): bouwlogistiek is de kritische succesfactor voor dit project. Zij hebben het bouwproces centraal gezet en met alle toeleveranciers naar een model toegewerkt waarbij de aan- en afvoer van materialen naar de bouwplaats gecontroleerd en geconsolideerd kan plaatsvinden. Zij hebben dit gedaan door het inzetten van een logistieke HUB (overslagcentrum) aan de rand van de stad. Eén van de tussentijdse resultaten is dat ze op dit moment drie weken voorlopen op planning!

Bouwlogistiek “solo” oppakken kan dus leiden tot en krijgen van een bepaald werk en/of het verlagen van je kostprijs. Als marktpartij kan je binnen je project op meerdere manieren optimalisatieruimte creëren voor slimme bouwlogistiek: denk er al over na bij je ontwerpkeuzes, bestudeer de locatie en maak een afweging voor multimodale oplossingen, inventariseer de mogelijkheden om middels een HUB aan de rand van het centrum de goederenstroom meer te controleren en consolideren. De hierdoor ontstane optimalisatieruimte biedt veel perspectief, maar een projectoverstijgende blik op gecoördineerde bouwlogistiek vergroot deze optimalisatieruimte aanzienlijk. Hoeveel bouwplaatsen liggen er wel niet binnen een straal van een kilometer? Door coördinatie en bundeling kan het aantal vervoersbewegingen ver worden teruggedrongen. Dit heeft direct effect op bijvoorbeeld CO2 uitstoot en transportkosten. Bouwlogistiek 2.0 kijkt naar de kansen voor deze gezamenlijke aanpak. Enkele grote bouwers zijn aan het kijken hoe zij dit kunnen vertalen naar de praktijk door een aantal projecten in een bepaalde regio aan elkaar te koppelen.

Dwang, solo of samen? Langs alle drie de wegen zijn er veel ontwikkelingen en dat positief! Een projectoverstijgende aanpak staat in de kinderschoenen. Samen lijken de optimalisatiekansen zo groot, dat het niet lang meer duurt voordat echte “doorbraakprojecten” de sector overtuigen!

Matthijs Pot

Klik hier voor meer informatie over JuBi Bouw.

Werk sneller en foutloos met lean

2011-03-14T11:12:00.008+01:00

De kwaliteit van het bouwproduct verbetert met het verbeteren van het bouwproces. Met minder uren en in kortere tijd ontwerpen en bouwen. De bouwcultuur en structuur aanpassen is het motto, volgens Lucas Keijzer en Matthijs Pot.

Diverse bouwbedrijven zijn sinds enkele jaren bezig traditioneel bouwen om te buigen naar procesgericht denken en doen. Dat levert spectaculaire voorbeelden op die enorme besparing op uren en bouwtijd realiseren. Het beroemde YouTube filmpje waar in 10 dagen een hotel wordt gebouwd komt binnen bereik. Het vraagt om professionalisering van de gehele keten, alsmede technieken van BIM en samenwerkingsstructuren zoals ketenintegratie. Wat blijkt: Lean verbetert niet alleen de diverse processen maar is tevens katalysator voor het accepteren en organiseren van BIM en ketensamenwerking.

Flow gedachte
Het Japans-Amerikaanse Lean Six Sigma model blijkt toepasbaar voor meer dan Manufacturing. Zodra we de flow-gedachte verlaten, maar echt procesmatig denken komen bepaalde gereedschappen (tools) van Lean in beeld die de procesherinrichting organiseren. Door het denken in klantwaarde en het reduceren van verspillingen in het werk, ontstaat er meer samenhang tussen techniek en proces. Vraag diverse projectleiders of uitvoerders maar eens de agenda van gisteren te inventariseren en de vermijdbare activiteiten te turfen. Schrikbarend als blijkt dat ‘gisteren’ geheel gevuld was met tijd die niet had gehoeven. Eén van de oorzaken is dat standaardisatie van processen geen gewoonte is (structuur) en men afspraken gemakkelijk verschuift (cultuur). Deze ‘losse’ manier van werken en de mate van improvisatie blijkt pas veranderbaar als men getroffen wordt op de gevoelige plek: geld.

En met lean geld verdienen willen we. Woningcorporaties willen het, bouwondernemingen willen het en installatiebedrijven ook. Velen praten erover en hebben ook al ambitieuze doelen gesteld. Anderen blijken nog in het ‘Google-stadium’ te zitten en nog anderen hebben zich laten overtuigen dat Lean vooral planning is en ‘Value stream mapping’. Alsof afslanken kan door worteltjes te eten en daarna weer hamburgers. Lean in de bouw is echt meer dan een planningsmethode. Het is een filosofie die het management eerst zal dienen te steunen, in woord en daad. Het moet zodanig sterk neergezet worden dat het uitstraling heeft op de werkhouding en de omgang in de keten. Lean gaat over verantwoordelijkheden, het leren van fouten en het streven deze niet te accepteren, niet te maken en niet door te geven. Ga dus met de onderaannemer vooraf bespreken wat je van hem verwacht en hoe hij zijn werk uitvoert en aflevert, voordat hij fouten maakt en jouw processen in de war stuurt. Met het opzetten van bijvoorbeeld een Brown Paper (methode voor procesmatig plannen) kun je voorkomen dat een bouwpartner de fout in gaat, en daarvoor zal ook hij je dankbaar zijn. Met het bouwen aan een team onderaannemers komt ketensamenwerking in beeld: wederzijds investeren in de relatie, met Lean als katalysator.

De factor mens is sterk bepalend voor het succes en dat merken we ook bij implementaties van bijvoorbeeld BIM of ketenintegratieprocessen. Juist daarom is het van belang je eerst te richten op de cultuur van de organisatie en de mindset bij de medewerkers. Staan alle neuzen (voldoende) dezelfde kant op en is de houding en filosofie in de gehele organisatie gelijk. Het plezierige van Lean is dat het geen complex model is maar eenvoud beoogt. Het gaat om foutloos werken en wie wil dat nou niet. Lean focust op de werkprocessen en vraagt alle disciplines mee te denken in hoe het sneller en beter kan. Dan blijkt dat de mannen daarover al lang een idee hadden, maar de geluiden smoorden in doofheid of hectiek. Lean biedt medewerkers een platform en technieken om te verbeteren. Dat maakt het werken met lean ook leuk en inspirerend. Er zijn geen grenzen aan verbeteren en door het delegeren van verantwoordelijkheid kan iedereen zijn kracht aanwenden tot het ombuigen van het onmogelijke naar het anders aan te pakken.

Verbeterpotentieel
Wij merken in de praktijk dat Lean echt als katalysator werkt voor vernieuwend bouwen, geïnspireerd door de toepassing van ketenintegratie en BIM. Hiermee benut je het aanwezige verbeterpotentieel in een organisatie samen met leveranciers, installateurs en onderaannemers. Wist u dat veel producten en processen in een organisatie meer dan 90% van de doorlooptijd stil liggen? Een woningcorporatie die wordt geconfronteerd met bezuinigingen zal sneller kiezen voor een bouwer die met een kortere doorlooptijd het werk kan afronden. Benut dus de kennis van de werkvloer om inzicht te krijgen in de niet waarde toevoegende activiteiten en maak daarmee uzelf een interessante partij voor toekomstige opdrachtgevers!

ir. Lucas Keijzer – Senior Consultant Symbol
ing. Matthijs Pot – Organisatie Adviseur Balance & Result

Duurzame verwarring

2011-02-16T11:12:00.000+01:00

Duurzaam inkopen is failliet volgens VVD-kamerlid Leegte. Het leidt tot extra administratieve lasten, terwijl de milieuwinst twijfelachtig zou zijn. Nauwelijks ingevoerd, maar ‘afschaffen!’ is zijn credo. Maar is dat wel verstandig?

De gedachte achter duurzaam inkopen is dat de overheid de duurzame economie kan aanjagen door haar inkoopkracht te gebruiken als ‘launching customer’. Het enorme inkoopvolume (50 miljard per jaar) stelt de overheid in staat om vraag te creëren naar duurzame producten en diensten. Leveranciers kunnen zich dan onderscheiden door innovatief op die vraag in te spelen. Als ze dat slim aanpakken, dan kunnen ze die innovaties ook aan andere klanten leveren, zodat er in de markt een sneeuwbaleffect ontstaat. Leveranciers die niet aan deze klantvraag willen of kunnen voldoen, zullen uit moeten wijken naar andere afzetmarkten.Initieel ontstaan er fricties als duidelijk wordt dat de klant zijn toekomstige leveranciers daadwerkelijk anders beoordeelt. Er zijn immers niet alleen winnaars, maar ook verliezers. Iedereen die wel eens met veranderingsprocessen te maken heeft gehad, weet dat slappe knieën het einde van de vernieuwing zijn. De verliezers –in innovatietermen de achterblijvers, of ´laggards´– zullen betogen dat de eisen te hoog zijn, dat de toegevoegde waarde onvoldoende is of dat de beoordelingscriteria niet deugen. Een pleidooi voor het opschorten of afschaffen van de ingezette lijn –en als dat niet lukt– diepgravend, tijdrovend onderzoek voor honderd percent consensus, zijn in polderend Nederland bekende vertragingstactieken.

Het is evident dat de overheid een grote verantwoordelijkheid heeft als zij haar inkoopkracht inzet om de markt te beïnvloeden. Natuurlijk moeten de eisen daadwerkelijk (duurzame) waarde toevoegen. Zij moet leveranciers ´fair´ beoordelen, zonder overdadige bureaucratie. Tegelijkertijd mag de markt van de overheid consistent beleid verwachten, ook op de lange termijn. Duurzaam inkopen is jaren terug aangekondigd. Innovatieve ondernemers hebben geïnvesteerd in het verduurzamen van hun producten en diensten, wat ze nu willen verzilveren. De betrouwbaarheid van overheid en politiek zou een fikse deuk oplopen als het juist ingezette beleid om zeep zou worden geholpen. Het zou constructiever en toekomstgerichter zijn als overheid en bedrijfsleven nu zouden investeren in het doorontwikkelen en verbeteren van de ingezette lijn. Onze kinderen verdienen het.

Opmars Virtueel Bouwen niet te stuiten

2010-12-02T07:43:00.001+01:00

Na een trage aanloop van meer dan een decennium raakt de toepassing van Bouwwerk Informatie Modellen (BIM) of Virtueel Bouwen in een stroomversnelling. Alle partijen uit de bouwketen zitten in een leerproces. Balance & Result en deBIMspecialist hebben in samenwerking met SBR de stand van zaken van Virtueel Bouwen in kaart gebracht. Het blijkt dat Virtueel Bouwen zich kan verheugen in een toenemende be-langstelling en niet meer is weg te denken.

Eind vorige eeuw ontstonden de eerste initiatieven. Kennis over de nieuwe ontwikkelingen werd door de voorlopers gedeeld in onder andere de Bouwspiegelbijeenkomsten. In dezelfde tijd werden initiatieven gelanceerd onder de noemer “De bouw gaat digitaal” en ontstonden onderzoeksplatforms, zoals Visi, Coins, Cheops, Building Smart, Etim en S@les. Drie jaar terug nam een aantal partijen het initiatief om de krachten te bundelen en de uitrol van BIM in een versnelling te brengen. De Bouw Informatie Raad is één van de resultaten van deze krachtenbundeling.

De ervaringen in de afgelopen decennia leren dat het voor veel bedrijven nog niet eenvoudig is om de transformatie te maken van spreadsheet en 2D-CAD-pakket naar volledig geïnte-greerd bouwwerk informatiemodel. Met vallen en opstaan leren de betrokkenen hoe zij dit aan moeten pakken.

Virtueel bouwen meer dan 3D
Balance & Result heeft een enquête uitgezet naar de stand van zaken bij architecten, advi-seurs, bouwers, handel- en toelevering. Het blijkt dat de meeste ondervraagden al bekend zijn met BIM en er van overtuigd zijn dat ze in de toekomst niet zonder kunnen. Driekwart geeft echter aan dat BIM nog niet daadwerkelijk is doorgevoerd in hun bedrijf en nog niet is verankerd in de bedrijfsstrategie. Tegelijkertijd zegt ruim 70% wel toe te zijn aan het invoeren van BIM. In meer dan de helft van de gevallen wordt per bouwproject beslist over de invoering.

Bij de functionaliteiten van Virtueel Bouwen denken de ondervraagden vooral aan 3D, 4D of 5D, visualisatie, informatie vanuit één bron, procesbeheersing en (integraal) samenwerken. De figuur geeft een beeld van de functionaliteiten die nu al van belang zijn of dat binnen 1 à 2 jaar zullen worden. Uitwisseling van documenten, clash detectie, visualisatie, 2D-tekeningen genereren uit 3D-modellen, kwaliteitsbeheersing, calculatie, bepalen van hoeveelheden, procesoptimalisatie (Lean) zijn nu al aan de orde of worden binnen 1 à 2 jaar van belang.

Bijna alle respondenten ervaren drempels en zijn zich er van bewust dat het invoeren van BIM eisen stelt aan de werkwijzen en procedures in de organisatie en dat het meer is dan het aanschaffen van een softwarepakket. Op de eerste plaats is er onzekerheid over de kosten en baten. De initiële investeringen zijn hoog en de opbrengsten zijn moeilijk te kwantificeren. Op de tweede plaats heeft het een grote impact op de werkprocessen; zowel intern als tussen de ketenpartners. Er is nog geen uitgekristalliseerde beste werkwijze met Virtueel Bouwen. De onzekerheid over de invloed op de rolverdeling in het bouwproces roept weerstand op. Op de derde plaats vergt het een cultuurverandering en het doorbreken van tradities. Er is nog onvoldoende kennis en ervaring in de bedrijven. Het op peil brengen van competenties vraagt om forse inspanningen. Op de vierde plaats twijfel sommigen er aan of ketenpartners bereid en in staat zijn om deze veranderingen effectief tot stand te brengen. Tot slot zijn de systemen nog niet uitontwikkeld, zoals het BIM-model (de software), de classificatieafspraken, de BIM model-informatieniveaus en de benodigde normeringen. De ondervraagden gaan er van uit dat deze barrières op afzienbare termijn opgelost zullen worden.

Geest uit de fles
Waar 10 jaar terug nog veel scepsis bestond over BIM, zijn nu steeds meer partijen er van doordrongen dat Virtueel Bouwen een doorslaggevende facilitator kan zijn voor vernieuwing van de processen in de bouw, innovatieve bouworganisatievormen en –contracten, effectie-vere en efficiëntere samenwerking in de keten en voor integraal ontwerpen en bouwen. Vir-tueel Bouwen kan een aanmerkelijke bijdrage leveren aan het verminderen van faalkosten door doeltreffende informatiestromen. Door dit besef is de uitrol in een versnelling terecht gekomen. Steeds meer bedrijven zijn op zoek naar de mogelijkheden van Virtueel Bouwen voor hun ondersteunende systemen en naar de manier waarop zij dit in hun bedrijfsprocessen kunnen inbedden. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de belangstelling voor de serie BIM-workshops van SBR en het programma ‘Virtueel Bouwen, Gewoon doen!’ waarin 10 bouwbedrijven met hun ketenpartners aan de slag zijn met Virtueel Bouwen.

Klik hier om de enquêteresultaten te downloaden.

Jan Straatman en Willem Pel (Balance & Result; www.balance-result.nl
Hans Hendriks (deBIMSpecialist) en
Mark Damen (SBR)

[Dit artikel is gepubliceerd in Cobouw van 30 november 2010.

Faalkosten, niet weg te denken

2010-11-11T09:17:00.001+01:00

“Falende projecten, een schande voor de branche. Aan de bedrijven stelde ik de vraag: hoeveel % van de projecten gaat over tijd én over budget. Gemiddeld ligt dat percentage rond de 55%. Bij sommige gebeurt er na afloop van een project in evaluerende zin helemaal niets en gaat men over tot de orde van de dag. Het leervermogen zal daardoor niet al te groot zijn, zodat ze telkens dezelfde fouten maken. De kernoorzaak is dat partijen hebben leren leven met het probleem. Ze zijn er van overtuigd dat het niet anders kan.”

Herkenning?

Faalkosten houden de gemoederen bezig. Iedereen heeft er een mening over. Nee, voorgaand citaat ging niet over de bouwsector. Het is geparafraseerd en afkomstig van Nico Beenker die de ICT-sector onderzocht (zie managementsite.nl). De bouwsector en de ICT-branche delen een twijfelachtige reputatie wat betreft faalkosten.

Elk jaar schrikken we van de cijfers over faalkosten. USP Marketing Consultancy meldde recent dat de faalkosten in amper 10 jaar tijd met de helft zijn toegenomen. PriceWaterHouse schat ze op 11% (6 miljard Euro). Op Linkedin en Bouwprofs worden levendige discussies gevoerd over de oorzaken. SBR heeft deze echter 10 jaar terug al in kaart gebracht. Ze zijn grosso modo niet veranderd: fragmentatie, tijdsdruk, gebrekkige voorbereiding, informatie en communicatie, elkaar uitknijpen op prijs en daardoor een houding van “ieder voor zich” en “pakken wat je pakken kunt”, afspraken niet nakomen en gebrek aan vakmanschap. Overbodig om langer naar oorzaken te zoeken, want iedereen kent ze.

SBR nam zich destijds voor om de faalkosten drastisch terug dringen, startte Bouwbeter en publiceerde: “Faalkosten, de bouwwereld uit”. FNV Bouw zette ze vorig jaar opnieuw op de agenda. Het schijnt echter dat er geen kruid tegen gewassen is. SBR en FNV Bouw kunnen het namelijk niet alleen. Als het op aanpakken aankomt, dan kijkt iedereen de andere kant op. Mijn hoop is gevestigd op vakmanschap en professionaliteit, op mensen die weigeren om een loopje te nemen met hun beroepseer. Als we dat weten te versterken, dan is het gedaan met faalkosten.

Jan Straatman
directeur

Slimmer aanbesteden levert meer voor minder

2010-10-12T14:38:00.005+02:00

DEVENTER – Als overheidsorganisaties moeten bezuinigen, dan mag het aanbesteden op prijs/kwaliteit niet ontbreken in het aanbestedingsrepertoire. Zeer vaak levert de markt onverwachte en besparende oplossingen, zo is uit onderzoek gebleken. En die zijn zeer bruikbaar onder het huidige bezuinigingsregime van de overheid, waarin met toch aan een bepaalde minimum kwaliteit wil vasthouden.

Aanbesteden op zowel prijs als kwaliteit is in de aanbestedingswereld inmiddels geen onbekende meer. Ook wel aanbesteden op Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI) genaamd. Onlangs deed Henk Aalderink, burgemeester van Bronckhorst in Cobouw van 11 september al verslag van de besparingen bij de aanbesteding van een energiezuinig gemeentehuis. Paul Kuijpers, consultant bij Balance & Result, ziet deze bevindingen terugkomen in zijn onderzoek onder opdrachtgevers. Diverse opdrachtgevers hebben hun ervaringen met EMVI aanbestedingen. Niet alleen bij de centrale overheden zoals Rijkswaterstaat, maar ook bij grote en kleine gemeentes, waterschappen, provincies en woningbouwcorporaties zijn goede voorbeelden beschikbaar. Een aantal ervaringen is gebundeld in de publicatie ‘Meer waarde voor je geld’, die onlangs tijdens het VNG-congres ten doop is gehouden. Daarin staat heel concreet hoe het proces praktisch is verlopen in 14 cases. (Gratis te downloaden via www.debouwvernieuwt.nl). Naast een leerproces levert het voor de meeste opdrachtgevers verrassende oplossingen op. Dat heeft niet alleen kwaliteitsverbeteringen tot gevolg, maar ook significante besparingen van tientallen procenten. Opvallend is het enthousiasme bij zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. En marktpartijen weten zich in deze vorm van aanbesteden veel meer gewaardeerd om hun kennis en innovaties. De bouwsector neemt zo duidelijke stappen in de kenniseconomie. Deze vorm van aanbesteden vraagt wel om bestuurlijk draagvlak. En de aanbesteder moet de vraag slim in de markt zetten. EMVI mag in het aanbestedingsrepertoire van geen enkele publieke organisatie ontbreken. EMVI is de fase voorbij van een ‘speeltje voor believers’. Als uw organisatie het nog niet toepast, kijk dan eens gericht naar de gehanteerde motieven: wil uw organisatie de regie in eigen hand houden? Is het teveel risicovol gedoe? Is het kopiëren van bestaande bestekken zo’n handige werkwijze? Misschien moet uw organisatie zich eens afvragen of men de markt wel serieus neemt! In sommige aanbestedende overheidsorganisaties is juist ‘EMVI tenzij .. ‘ het devies. Dat moet toch te denken geven?

Paul Kuijpers

Virtueel Bouwen in de versnelling

2010-10-08T12:39:00.000+02:00

Crisis of geen crisis, de bouwsector pakt Virtueel Bouwen op grote schaal op. Het schept de randvoorwaarden voor meer klantgerichtheid, ketensamenwerking en procesverbetering. Voor alle drie zijn informatie en communicatie cruciaal.

Op 22 september deelden managers, projectleiders en BIM-specialisten van tien bouwbedrijven hun ervaringen met het invoeren van Virtueel Bouwen. Alle tien nemen deel aan het programma “Virtueel Bouwen, gewoon doen!” van Bouwend Ne-derland in samenwerking met Balance & Result en deBIMspecialist.

Niet alleen architecten, maar ook bouwbedrijven omarmen Virtueel Bouwen vanwege de enorme voordelen. De bouw ontwikkelt zich tot een kennisintensieve sector waarin orga-nisaties in een ingewikkelde omgeving samenwerken aan complexe bouwprojecten. Het hedendaagse bouwen gaat gepaard met grote informatiestromen tussen de samenwerkende partijen. Om deze in de juiste banen te leiden is er behoefte aan geavanceerde informatiesystemen waar mensen graag mee werken en die een probleemloze informatie-uitwisseling mogelijk maken.Virtueel Bouwen stelt bedrijven in staat om hun informatiestromen te optimaliseren. Niet alleen intern, maar ook tussen de partners in de bouwketen. Behalve in het ontwikkel- en ontwerpstadium ook in de uitvoerings- en exploitatiefase.

Virtueel Bouwen ontwikkelt zich al geruime tijd en dat zal nog wel jaren doorgaan. Op dit moment zijn er al zo veel functionaliteiten beschikbaar, dat de praktijktoepassing in een stroomversnelling komt. Een tiental bouwbedrijven integreert Virtueel Bouwen in hun bedrijfsvoering met steun van Bouwend Nederland, Balance & Result en deBIMspecialist. Het gaat om de volgende bedrijven: Waal Bouw, Era Contour, Pellikaan Bouwbedrijf, Ter Steege Bouw Rijssen, Visscher Amersfoort, Dura Vermeer, Hendriks Bouw en Ontwikkeling Oss, Mertens Bouwbedrijf, Smit’s Bouwbedrijf en Heddes Bouw.

De bedrijven zitten in een verschillende ontwikkelingsstadia van Virtueel Bouwen, van beginnend tot gevorderd. De bedrijven brengen samen met Balance & Result en deBIM-specialist hun uitgangssituatie in kaart met behulp van de BIM-ladder (zie www.bimladder.nl). Het management stelt haar ambitieniveau en doelen vast en elk BIM-team werkt vervolgens haar ‘roadmap’ uit om deze te realiseren.

De meeste bedrijven hebben de implementatie gekoppeld aan een of meer concrete bouwprojecten. Dat maakt de aanpak meteen heel praktisch. De komende 12 maanden zijn de BIM-teams bezig met het uitrollen van hun roadmap en het opdoen van ervaring. Balance & Result en deBIMspecialist monitoren dit proces en verzamelen de leer-ervaringen van de verschillende teams. In de loop van 2011 zal steeds meer kennis en ervaring beschikbaar komen over het effectief invoeren van Virtueel Bouwen.

Jan Straatman, Willem Pel (Balance & Result)
Hans Hendriks (deBIMspecialist)

Versnel ketenintegratie door geintegreerd aanbesteden

2010-10-06T17:35:00.005+02:00

Waar woningcorporaties enthousiast worden over ketenintegratie, lijken ze de mogelijkheden van geïntegreerd aanbesteden nauwelijks te doorzien. Want deze wijze van aanbesteden wordt in deze marktsector nagenoeg niet toegepast. Vreemd! Aanbestedingen die op de markt worden gezet volgens EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving), blijken steevast verrassende oplossingen te bieden in prijs en kwaliteit. Toch maken woningcorporaties nauwelijks gebruik van deze mogelijkheid van ketenintegratie, terwijl dit een bewezen succesformule is.

Balance & Result heeft dit voorjaar de ervaringen met EMVI bij opdrachtgevende organisaties in beeld gebracht. Dit is terug te vinden in de publicatie ‘Meer waarde voor je geld’. Zowel opdrachtgever als ook marktpartijen waren enthousiast over deze wijze van aanbesteden. Natuurlijk was het even schakelen voor alle partijen, maar geïntegreerde aanbestedingen leverde de opdrachtgever de keus uit heel verschillende oplossingen, die men zelf niet had weten te bedenken. Uiteindelijke blijken de kosten van ontwerpvergoedingen en advieskosten ruim op te wegen tegen het uiteindelijke resultaat. Vooral als de bouwopgave voldoende ruimte biedt voor onderscheidende aanbiedingen, dan bleek deze geïntegreerd aanbesteden bijzonder zinvol. Wel moet je als opdrachtgever je succesbepalende factoren goed in beeld blijven houden. Want helemaal vanzelf komt het succes er natuurlijk niet.

De EMVI werkwijze blijkt voor allerlei bouwopgaves toepasbaar: specifieke uitdagingen voor duurzaamheid, levensduurkosten, esthetische ontwerpen, renovatieopgaves, bouwen zonder hinder opgaves, etc. Ook waren opdrachtgevers tevreden over de gerichte sturing die zij konden geven op het gewenste eindresultaat. Er zijn inmiddels vele ervaringen beschikbaar en onze ervaren adviseurs zien geen enkele belemmering voor woningcorporaties om hun kansen te verzilveren. Sterker nog: voor het merendeel van de woningcorporaties lijkt dit de gewezen manier om ketenintegratie te bevorderen, en faalkosten, meerwerk en opleverproblemen te verminderen. Grijp uw kans!

Bekijk hier een praktijkvoorbeeld waarbij een woningcorporatie 61 energieneutrale woningen op basis van EMVI heeft uitgevraagd.

Paul Kuijpers

Ontdek de kracht van nieuwelingen

2010-09-29T14:09:00.005+02:00

Om tot echte innovatie te komen hebben de verschillende generaties elkaar nodig. Karen te Lintelo denkt dat dit besef nog niet is doorgedrongen in de bouw. De innovatieve ideeën zijn gericht op het terugdringen van faalkosten, het bevorderen van ketenintegratie, beter samenwerken en technisch slimmer werken. Kreten als "het zit in houding en gedrag" of "we zullen beter moeten samenwerken" zijn veel gehoord. Toverwoorden als sociale innovatie, cultuur, duurzaamheid, lean bouwen en BIM vliegen ons om de oren. Inmiddels zijn de innovatienetwerken niet meer op één hand te tellen. Alle belangrijke partijen dragen hun steentje bij. Iedereen lijkt het heel belangrijk te vinden. We willen innoveren door met elkaar te spreken over nieuwe thema's, gedachten uit te wisselen, best practices te laten zien en pilots te doen. Ik vraag me af of dit de goede manier is om echte innovatie te bereiken. Er doemen steeds meer kritische geluiden; men vraagt zich openlijk af of deze manier van innoveren effectief is.

Traditie
Innovatie gaat langzaam. Een sector die voortbouwt op jarenlange traditie is niet in een handomdraai te veranderen. En juist omdat innovatie zo langzaam gaat, valt het vaak niet meer op dat er veel veranderd is. Want de sector is wel degelijk in beweging gezet door deze innovatienetwerken. Dat proces van verandering gaat continu door, maar het gaat ons niet snel genoeg. Dit moet toch beter kunnen? Als je het mij vraagt houdt de bouwsector zichzelf tegen in de eigen ontwikkeling naar een moderne bedrijfstak. In de netwerken waar het nieuwe geluid vandaan zou moeten komen zijn vooral de meest ervaren en invloedrijke personen vertegenwoordigd. Dat is nodig, want zij bekleden de posities waar invloed op verandering uit te oefenen is. Maar ik mis in deze innovatienetwerken echte innovatiekracht: jonge mensen die net afgestudeerd zijn en barsten van de nieuwe ideeën. Starters, die zich verbazen over hetgeen ze zien gebeuren als ze net aan het werk gaan. Daar heeft de sector goud mee in handen! Maar met deze innovatiekracht gebeurt mijns inziens veel te weinig. Uit onderzoek blijkt dat deze nieuwelingen zich na een paar maanden hebben aangepast aan de cultuur en daar hun weg in gevonden hebben. Degene die zich na een paar maanden nog steeds verbaast, heeft inmiddels geleerd dat hij/zij met zijn innovatieve ideeën weinig kan. De cultuur wordt immers gedomineerd door oudere generaties, die heel anders tegen innovatie aankijken dan zij zelf. Met een beetje geluk staat een directie open voor de ideeën van de jonge starter, maar het verschil in waarden tussen de generaties maakt dat de gevestigde generatie en de jonge innovatiemotoren elkaar niet goed begrijpen. De manier van waarnemen verschilt, als gevolg van het verschil in ervaring, levenswijsheid, frisheid, actuele kennis en ingesleten patronen of het ontbreken daarvan.

Verschillend
Een voorbeeld hiervan is de manier waarop de verschillende generaties geloven dat innovatie plaatsvindt. Die is compleet verschillend. De ervaren generatie gelooft in polderen, draagvlak creëren en klankbordgroepen. Daar moet de jonge generatie niets van hebben. Zij willen het idee uitproberen en leren door te ontdekken. Om tot echte innovatie te komen, hebben de verschillende generaties elkaar nodig. Maar of dat besef al doorgedrongen is in de bouw? Ik denk het niet. De barrière tussen de generaties kan overwonnen worden met lef, overtuiging en respect. Het kan, als je maar wilt en er gericht aandacht aan geeft! ...En ondertussen vraagt iedereen zich af hoe het toch kan dat die sector zo langzaam innoveert…

Karen te Lintelo

Generatieleren; Krachtig middel in veranderingsproces!

2010-08-20T17:58:00.001+02:00

De bouw in Nederland maakt moeilijke tijden door. Maar om de economische crisis daar als enige veroorzaker van te zien is te kort door de bocht. Een veranderde vraag en daarmee gepaard gaande veranderde bouwopgave door krimp, vergrijzing, kleinere huishoudens en met maatschappelijke thema’s als duurzaamheid en leefbaarheid, maken dat de bouwwereld ook na het aantrekken van de economie niet terug kan keren naar business as usual.

Dat de noodzaak om te veranderen aanwezig is, moge duidelijk zijn. Maar dat is goed! Noodzaak is één van de belangrijkste drijfveren voor het initiëren van een verandering en de grootste succesfactor voor het slagen ervan. Als de noodzaak voor iedereen binnen de organisatie aantoonbaar en te begrijpen is, is er een gezonde voedingsbodem om veranderingen in gang te zetten. En dan? Er zijn vele strategieën, stappenplannen en hulpmiddelen mogelijk om tot verandering te komen. Het gaat er om een keuze te maken die het beste bij de organisatie en haar mensen past.

Een heel waardevol middel om tot effectieve verandering te komen is Generatieleren. De veranderopgave waar bedrijven in de bouwbranche voor staan, is een zeer fundamentele. Het gaat niet om het verbeteren van processen om de effectiviteit te optimaliseren of het lanceren van een nieuw product. Het gaat om het vernieuwen van de organisatie, haar processen, haar besturing, en misschien ook haar mensen om de strategie te kunnen volgen die door de veranderde markt is afgedwongen.

Generatieleren gebruikt de verschillende generaties binnen een organisatie om elkaars blik te verruimen en om van elkaar te kunnen leren. Juist het verschil tussen de generaties is de kracht om op een vernieuwende manier fundamentele vraagstukken op te lossen. Gebruik deze kracht! Het is bijvoorbeeld een specifieke kwaliteit van een nieuwe generatie om vernieuwingsrichtingen aan te geven. Zij verbazen zich nog over ingesleten gedrag. Daarbij zijn zij degenen die de organisatie in de nabije toekomst sterk moeten houden. De ervaren generatie heeft de specifieke kwaliteit om expertise en ervaring in te brengen.
Zo heeft bijvoorbeeld een middelgroot bouwbedrijf generatieleren ingezet om tot strategische samenwerking te komen. Vastgelopen besprekingen rondom deze samenwerking zijn losgetrokken door het inzetten van een jonge medewerker met de specifieke opdracht zijn verbazing uit te spreken over gang van zaken en steeds de vraag te stellen: “Waarom doen jullie dat zo?”.
Een andere organisatie heeft Generatieleren gebruikt bij de het opstellen van nieuwe functieprofielen. Er is gekeken naar teamsamenstelling en er zijn specifieke taken op gebied van communicatie gedefinieerd. Op die manier borgt de organisatie kennis van ervaren medewerkers en wordt het vastgelegd op een manier die toegankelijk is voor de jongere generatie.
Staat uw organisatie op het punt om veranderingen door te voeren om te kunnen voldoen aan een veranderde omgeving en markt? En heeft uw organisatie een omvang waarbij er meerdere generaties aanwezig zijn? Dan kan Generatieleren het middel zijn dat aan de veranderingen binnen uw organisatie het impuls geeft om tot een gezond bedrijf te komen, waarmee u de toekomst vol vertrouwen tegemoet kunt treden!
Barbara Middelhoff, adviseur

Grand Départ energiebesparing

2010-06-25T21:54:00.000+02:00

Eindelijk gaat energiebesparing grootschalig van de grond komen. Dat is althans de doelstelling van de rijksoverheid, de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV) en grote bedrijven. Ophouden met praten en doen!

Het programma “Energiesprong gebouwde omgeving” leest lekker weg. Geen ingewikkelde verhalen, geen ja-maar. De technologie is beschikbaar en de investeringen verdienen zichzelf terug. Kennis die de afgelopen jaren is opgebouwd toepassen en de gebouwde omgeving is in enkele decennia energieneutraal. Het aantrekkelijke van deze –wat kort door de bocht samengevatte visie– is dat SEV niet eindeloos stil wil staan bij de redenen waarom het niet kan. De trein staat op vertrekken. Bevalt de bestemming, dan stap je in; even goede vrienden als je verkiest om op het perron achter te blijven. Een valkuil zou toch kunnen zijn dat het geen treinreis blijkt te zijn, maar een soort Tour de France. De eerste etappes vallen nog mee, maar in de bergetappes komt het er echt op aan. De Energiesprong zal zeker van die lastige etappes tegenkomen. De SEV voorziet in hulp om hier goed doorheen te komen, en dat zal hard nodig zijn. Sterker, het succes van de Energiesprong zal er van afhangen of het lukt om traditionele gedragspatronen te doorbreken, institutionele belemmeringen op te lossen en nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen die voor iedereen winst opleveren.

Marktvraag
Twee programmalijnen zijn naar mijn mening cruciaal voor het welslagen van de gewenste transitie: ten eerste de ontwikkeling van de marktvraag en ten tweede het aanbod en de organisatie van de bouwketen.

Energieneutraal bouwen en renoveren vraagt investeringen die gedurende de gebruiksfase moeten worden terugverdiend. De Energiesprong zet in op het verleiden van mensen die bovengemiddeld “groen bewust” zijn. Slechts een klein deel is bereid om te investeren in relatief onbekende technologie voor onzekere baten. Dat geldt in de bestaande huurmarkt nog meer dan voor nieuwbouw. Ik ben bang dat dit segment te klein is om een echte schaalsprong te initiëren. Het zal naar mijn mening nodig zijn om met dwingendere maatregelen de bereidwilligheid een handje te helpen. Bijvoorbeeld door fiscale maatregelen in de sfeer van het huurwaardeforfait of het woningwaarderingsstelsel.

Integrale oplossingen
De sleutel naar energieneutraal bouwen ligt bij integrale systeemoplossingen; een aanbod van energieneutrale nieuwbouw of renovatie als totaalpakket, dat bestaat uit ontwerp, realisatie, vergunningen, financiering et cetera. Kortom, totale ontzorging van de klant. Dat zal pas slagen als de huidige gefragmenteerde manier van contracteren en werken wordt ingeruild voor duurzame samenwerking. Voor effectieve leerprocessen, continu verbeteren en optimalisatie is het namelijk noodzakelijk dat organisaties zich voor meer dan één bouwproject met elkaar verbinden. Repetitie is ook nodig om een belang te creëren om in samenwerking te investeren. Een van de vier programmalijnen is dan ook ketensamenwerking, een ontwikkeling die overigens ook zonder energiedoelstellingen meer dan de moeite waard is.

MKB
Grote bedrijven maken zich nu al op om energiebesparing in de bestaande bouw aan te pakken. Pieter Hameetman van AM oppert in Cobouw van 24 juni een interessante gedachte om wijken grootschalig onder handen te nemen. In een soort treintje worden plukken van honderden woningen in één keer onder handen genomen. Pluk na pluk gaat de alliantie dan door de wijk, en van wijk naar wijk.

Nu is het de kunst dat niet alleen de grote bedrijven aanhaken, maar ook het MKB. Het MKB speelt op dit moment niet alleen een belangrijke rol voor renovatie en onderhoud, maar ook voor economie en werkgelegenheid. Het zijn ook de bedrijven die een groot deel van de feitelijke werkzaamheden voor hun rekening nemen, zelfstandig of als onderaannemer van het grootbedrijf. Juist deze bedrijven beschikken vaak niet over de benodigde middelen en organiserend vermogen om zich te ontwikkelen tot totaalleverancier. De Energiesprong, kennisinstellingen en brancheorganisaties hebben een belangrijke rol om MKB-ers die bereid zijn om in hun professionalisering te investeren hierbij te helpen.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur
juni 2010, gepubliceerd in Cobouw 30 september

Verboden toegang voor de consument

2010-06-25T18:49:00.000+02:00

Tijdens de branchedag voor de bouwmaterialenhandel en –industrie deed Michel van Eekert een opmerkelijke oproep. Bouwmaterialenhandelaren zouden de bordjes “niet voor particulieren” uit hun bedrijfspand moeten verbannen. De gedachtegang hierachter is dat deze bordjes het zichtbare bewijs zouden zijn dat de sector nog weinig consumentgericht is. Toegegeven, we worden erg wrevelig van verbodsborden. Sporthuis Centrum ging er destijds prat op dat er in geen van haar vakantieparken een verbodsbord te vinden was; een toonbeeld van gastvrijheid.

Onder de handelaren deed de oproep menig wenkbrauw fronsen. Driekwart van de handelaren levert namelijk business to business. Hun klanten zijn bouwbedrijven, gespecialiseerde aannemers et cetera. Het lijkt me onzin dat zij alleen politiek correct handelen als zij ook zouden gaan leveren aan particulieren. Bij de Sligro kun je immers ook uitsluitend terecht met een inschrijving van de KvK. En wat zou Philips er van vinden als iemand zich in Eindhoven aan de fabriekspoort zou melden om zijn Senseo uit te kiezen.

Neemt niet weg dat de bouwsector zich nog maar weinig aantrekt van de wensen van de individuele klant. Ze stemt het aanbod af op de grootste gemene deler en biedt de koper variatie in de vorm van een keuzepakketje. In de huursector is de keuzevrijheid nog beperkter. Heel geleidelijk ontstaat er een kentering. In sommige regio’s is namelijk het spook van krimp gesignaleerd. En als er overaanbod is in plaats van schaarste, dan moet je heel precies luisteren naar de wensen en behoefte van de klant, om te voorkomen dat hij de concurrent opzoekt.

Het is natuurlijk niet te pruimen dat de woonconsument zo weinig heeft te vertellen over een van de belangrijkste aankopen in zijn leven. Voor de handel is het ook niet verstandig. Een installateur vertelde dat nieuwbouwkopers die hij mag begeleiden in zijn showroom ruim 25% meer besteden dan kopers die genoegen moeten nemen met het standaard keuzepakket van de ontwikkelaar. Met blije gezichten aan beide zijden van de tafel ligt de conclusie voor de hand: vervang het verbodsbord door een deurmat met opschrift “Welkom”.

Jan Straatman
directeur

Potentie van samenwerking voor MKB-aannemers

2010-05-11T17:04:00.000+02:00

Samenwerking is onlosmakelijk met de bouwsector verbonden. Niemand is in staat om projecten in zijn eentje te ontwerpen, maken en exploiteren. Toch is “goed sa-menwerken” niet vanzelfsprekend. Balance & Result heeft voor SBR de mogelijk-heden van aannemers om door samenwerking hun marktpositie te versterken in kaart gebracht.
Samenwerken is “het maken van duurzame afspraken tussen autonome organisaties om delen van het werk op elkaar af te stemmen”. De betrokken bedrijven blijven zelfstandig, gaan samenwerken met een bepaald doel en de samenwerking is eindig.

Er zijn verschillende motieven voor meer samenwerking. Op de eerste plaats het verhogen van opbrengsten en het verbeteren van de continuïteit, bijvoorbeeld door bundeling onder het motto “samen sterk”. Op de tweede plaats het verlagen van kosten, bijvoorbeeld door processen beter af te stemmen. Op de derde plaats het verwerven en delen van kennis. Op de vierde plaats het delen van mensen en middelen voor het opvangen van capaciteitpieken en -dalen. En tot slot het verhogen van het werkplezier van projectteams.

Samenwerken kent ook nadelen omdat het onderlinge afhankelijkheid creëert. Er is een risico dat het vertrouwen wordt geschaad en dat kennis of kennissen weglekken. Vertrou-wen is dus een belangrijke succesfactor.

Ideaalbeeld samenwerking
De term “samenwerking” klinkt aannemers als muziek in de oren. Samen een bouwwerk maken met kwaliteit en een redelijke prijs voor de klant, in een sfeer van respect en ver-trouwen, in een efficiënt proces, waarbij onder de streep voor iedereen voldoende marge over blijft. Echter, samenwerking komt niet vanzelf. Het vergt een strak georganiseerd proces in eigen huis. Hetzelfde geldt voor de afstemming tussen organisaties. Ook het opbouwen van vertrouwen en een samenwerkingscultuur kost tijd.
Wel of niet samenwerken is een strategische keuze en begint met kleine stappen. Gespe-cialiseerde aannemers zijn al blij als de dagelijkse samenwerking verbetert. Het gaat dan om beter communiceren, iedereen betrekken bij de werkplanning of iedereen informeren over wijzigingen. Daarnaast gaat het om respectvolle omgangsvormen, elkaar zien als gelijkwaardig en oog hebben voor elkaars belangen.
De mogelijkheden van samenwerking hangen af van een aantal factoren.

1. Nieuwbouw versus bestaande bouw
De nieuwbouw is een harde, competitieve wereld waarin alleen de prijs telt en specialisti-sche kennis ondergeschikt is. De bestaande bouw vraagt een zorgvuldige manier van omgaan met elkaar en met de bewoners, een goed afgestemde procesorganisatie en vakmanschap. De betrokken partijen kunnen alleen aan deze verwachtingen voldoen als ze samenwerken in een geolied proces. Dit is een vruchtbare omgeving voor (ke-ten)samenwerking.

2. Positie in de keten
Veel gespecialiseerde aannemers werken in opdracht van hoofdaannemers. Ze hebben te maken met inkopers met een korte horizon, die gespitst zijn op inkoopresultaat. Voor hen telt de laagste prijs. Ze zijn nauwelijks geïnteresseerd in de kwaliteit van de gespeciali-seerde aannemer. Dit biedt weinig perspectief voor echte samenwerking.
Sommige (gespecialiseerde) aannemers werken rechtstreeks in opdracht van woningcor-poraties of gemeenten. Zij verkeren in de beste positie om in te zetten op samenwerking.

3. Onderscheidend vermogen
Samenwerking is niet altijd de beste concurrentiestrategie. Voor leveranciers van strategi-sche producten ligt samenwerking voor de hand. Voor bedrijven die algemeen verkrijgbare producten leveren is kostenleiderschap kansrijker.
Sommige aannemers willen hun toegevoegde waarde vergroten door het leveren van totaaloplossingen. De klant wordt dan niet belast met coördinatie- en afstemmingsproble-men. Deze aannemers kunnen hun omzet vergroten en hun in- en externe processen optimaliseren voor meer marge. De vraag is wat wil ik zelf doen en voor welke deelactivi-teiten zoek ik partners? Co-makership is dan een reële optie.

Hoe verder?
Samenwerking wordt in de heterogene wereld van hoofd- en gespecialiseerde aannemers heel gedifferentieerd beleefd. Dit varieert van het verbeteren van dagelijkse samenwer-kingsrelaties tot co-makership of ketenintegratie. SBR heeft wil MKB-aannemers helpen om hun kansen van samenwerking te verzilveren. Bijvoorbeeld door voorlichting of door het faciliteren van (keten)samenwerking. SBR zal hiertoe onder meer de samenwerking aangaan met de Aannemersfederatie (AFNL).

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result
Ir. Mark Damen, clustermanager bouwproces & bedrijfsvoering SBR

Vernieuwing bouw onsterfelijk

2010-04-27T16:32:00.000+02:00

We schrijven 2001. De contouren van PSIBouw tekenen zich af. Eind dat jaar volgt het optreden van Bos in Zembla, waardoor de noodzaak tot verandering urgent gevoeld wordt. De bouwsector zou zich in een paar jaar tijd revolutionair moeten vernieuwen.Intussen hebben we PSIBouw en twee termijnen Regieraad Bouw achter de rug. De belangrijkste opbrengst bestaat niet uit de decimeters onderzoeksrapport, maar uit een verdienstelijk regionaal netwerk waarin bestuurders, opdrachtgevers en opdrachtnemers elkaar weten te vinden in hun streven naar vernieuwing.
Eind april is opvolger Vernieuwing Bouw gelanceerd. Ondanks het aanvankelijke optimisme is de klus kennelijk nog niet geklaard. De thema’s samenwerking, duurzaamheid en cultuur zijn niet verrassend, maar raken zonder meer de ontwikkelingen in de sector. Volgens Vernieuwing Bouw hebben we nu genoeg gestudeerd en gaan we het echt doen, waarbij de initiatieven voor verandering van de markt moeten komen. Daar zijn we het hartgrondig mee eens, want initiatieven die niet business gedreven zijn, worden nooit succesvol.
Vernieuwing Bouw ziet het als haar taak om te katalyseren en stimuleren. Maar welke koplopers zitten daar op te wachten? Zij weten immers waar Abraham de mosterd haalt. Echt knellend zijn de barrières die op de gebruikelijke manier niet zijn op te lossen. Een voorbeeld. Een gemeente wil een totaaloplossing voor een serie woningen, om geluidwering, energie en comfort in één keer op te waarderen. Innovatieve bouwers zouden uitgedaagd worden om een integraal renovatieconcept te ontwikkelen. De subsidieregelingen voor geluidsanering, energiemaatregelen en groenfinanciering verdragen elkaar echter niet. Geen van de instanties weet de hokjesgeest te doorbreken. Daardoor blijft de ingreep beperkt tot geluidsanering en zijn de woningen voor minstens 5 jaar verloren om op een fatsoenlijk energetisch niveau te brengen. Vernieuwing Bouw zou zich echt verdienstelijk maken als zij dergelijke maatschappelijke verspilling zou weten te voorkomen door het mobiliseren van een “snelle interventiemacht”, die in staat is om de verkokering te doorbreken. Die in de positie is om bestaande regels en procedures te overrulen, zodat wat onmogelijk lijkt toch mogelijk blijkt. In een dergelijke rol zou Vernieuwing Bouw zich onsterfelijk maken.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur
Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw

http://www.balance-result.nl/, www.vernieuwingbouw.nl

Crisis drukt samenwerking

2010-03-30T22:30:00.002+02:00

Bouwers en gespecialiseerde aannemers lopen warm voor duurzame samenwerking in de bouwketen, bij voorkeur inclusief opdrachtgever. Maar zijn de hooggespannen verwachtingen terecht en wie is er daadwerkelijk in staat om samen te werken?

De voordelen van projectoverschrijdende samenwerking zijn in theorie niet gering. Partijen die regelmatig samenwerken raken op elkaar ingespeeld en vormen een beter team. Ze hebben baat bij excellente processen en de opdrachtgever krijgt meer waar voor zijn geld. En tot slot verwacht men bij samenwerking minder concurrentie en redelijke prijzen.

De praktijk is echter minder rooskleurig. De bouw is gewend aan opportunisme en vechtrelaties; het spel wordt gespeeld met de kaarten tegen de borst. De bedrijfsprocessen zijn niet op orde en de concurrentiedruk is onverminderd groot. Samenwerking wordt pas een succes als partners bereid zijn om fors te investeren in hun relaties en in hun bedrijfsprocessen. Maar wie realiseert zich dat?
Samenwerken vereist dat de partners hun directe belang iets op de achtergrond stellen ten gunste van gedeelde ambities. Dat ze elkaar snappen, respectvol met elkaar omgaan en elkaar blind kunnen vertrouwen.
Deze voorwaarden passen niet in de bouwcultuur. Men gunt elkaar niet eens het verlies! De concurrentiedruk is enorm. Prijskopende opdrachtgevers wrijven zich in de handen. In deze economie is er altijd wel een aannemer met grote honger naar omzet, die bereid is om het werk desnoods onder kostprijs aan te nemen. Het behoeft weinig fantasie om te bedenken wat dit betekent voor de gespecialiseerde aannemers, handel en toelevering die voor deze aannemer willen werken. Iedereen speelt hetzelfde spelletje; men haalt elkaar het vel over de oren. Waar blijft dan de ruimte om elkaar wat te gunnen? Het is praktijk dat in dit soort situaties elke gelegenheid wordt aangegrepen om fouten af te wentelen en claims te leggen op meerwerk. Wie wordt hier beter van?
De economische crisis zet de verhoudingen verder onder druk. Bouwers zijn in hun overlevingsdrang bereid om diep te gaan en dwingen dat af in de rest van de keten. Helaas is dat een schrale basis voor het verzilveren van de meerwaarde van samenwerking. Dat is jammer, want het kan leuker én effectiever in de bouw.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur j.straatman@balance-result.nl

Balance & Result heeft voor SBR en AFNL onderzocht wat kleine en middelgrote aannemers en gespecialiseerde aannemers verwachten van (keten)samenwerking. Zie ook SBR, Bouwformatie en Cobouw. Het rapport is hier te downloaden.

Risicomanagement voor al uw problemen?

2010-03-24T10:14:00.004+01:00

Sinds de economische crisis is er wereldwijd veel aandacht voor risicomanagement. Had de crisis voorkomen kunnen worden door een betere beheersing van de risico’s? Hoe kan risicobeheersing gebruikt worden om een crisis in de toekomst te voorkomen? Door de grote hoeveelheid publiciteit rondom risicomanagement, lijkt het beheersen van risico’s dè oplossing voor al uw problemen. Maar heeft u wel duidelijk zicht op uw probleem?

Ook in de bouwsector - van architect tot sloper, van CEO tot grondwerker - wordt van mensen en organisaties verwacht dat ze op een verantwoorde wijze omgaan met risico’s. Dit heeft tot gevolg dat er risicosessies worden georganiseerd. Dat er rapportages worden gemaakt om de risico-inventarisatie, risicoanalyse en de beheersmaatregelen inzichtelijk te maken en met elkaar te delen. Persoonlijk ben ik een groot voorstander van het expliciet maken van risico’s en van het bespreken van de ongewenste gebeurtenissen inclusief de mogelijke gevolgen, maar dit levert geen garantie op dat uw problemen worden opgelost.

Wat is eigenlijk uw probleem, voor welke uitdaging staat u, wat wordt er van u verwacht? Omdat vooraf niet eenduidig is vastgesteld wat het doel is van het risicomanagement, kunnen de vaak torenhoge verwachtingen niet worden waargemaakt. Er is nog onduidelijkheid over wat het beoogde resultaat is en wat de scope van de werkzaamheden is.

Ook aan het toepassen van risicomanagement zitten risico’s, maar de beheersmaatregelen zijn gelukkig eenvoudig af te leiden uit de basisbeginselen van projectmanagement. Maak inzichtelijk wat u gaat doen, hoe u het gaat doen en wat u hoopt te bereiken en misschien blijken uw problemen helemaal niet zo risicovol…

Erwin van Baal

Evalueren voordat je project begint

2010-02-26T13:36:00.010+01:00

Hét recept voor een goede start(-up) van ieder project

Onlangs onderzocht een groep ervaren projectleiders welke verstoringen bij hun collega projectmanagers zoal voorkomen. Het resultaat: een hele lijst. Christoph Maria Ravesloot, Lector innovatie Bouwproces & Techniek heeft op basis van deze inzichten een methode ontwikkeld waarmee projectmanagement aanzienlijk kan worden verbeterd. Zijn advies: ‘draai het proces maar eens om, en begin met de evaluatie, dan komt het allemaal ‘Dik in orde!’

Ieder project kent verstorende factoren die door de betrokkenen tijdens de realisatie van het project regelmatig worden besproken. Dat lijkt heel logisch!
De verstorende factoren zijn voor ieder project weer anders, maar over het algemeen zijn ze in te delen in de volgende categorieën:

1. Techniek. Verstoringen in de techniek van het project: een tekening klopt niet, een berekening lukt niet of is niet nauwkeurig genoeg. Modellen passen niet op de gegevens die zijn aangeleverd of andersom.
2. Organisatie. Verstoringen op de aspecten Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit (GOTIK) zoals: te laat begonnen, begonnen zonder Plan van Aanpak en zonder goedgekeurde offerte, er is begonnen met een incompleet team, last van gebrekkige en foutieve informatie in het project, geen goede afstemming van het project met de lijnorganisatie of tijdsdruk door te trage planning van overleg.
3. Samenwerking. Verstoringen door onvolledige teamsamenstelling en gebrekkige samenwerking. Teamleden kennen elkaar niet, teamleden hebben elkaars rollen niet besproken, teamleden hebben niet een gezamenlijk beeld van het doel en de omvang van het project, teamleden in het project wisselen te vaak, te veel verloop in medewerkers, teamleden vertrouwen elkaar niet, het team viert de successen niet of teamleden spreken elkaar niet aan op afspraken en vermijden conflicten.
4. Externe Dynamiek. Verstoringen buiten de invloedssfeer van het project breken de projectvoortgang op, zoals: veranderende wensen van de opdrachtgever, veranderende wet- en regelgeving, bijstellingen van budget en planning door invloeden van buiten, onvolledige afstemming met opdrachtgever en belanghebbende partijen, afhankelijkheid van gegevens van derden, onderschatting van invloed van andere partijen.

Het ligt niet aan de techniek
Uit onderzoek van Christoph Maria Ravesloot blijk dat projectmedewerkers over het algemeen het minst last hebben van verstoringen in de techniek van het project. Techniek is hun vak, daar kunnen ze mee omgaan. De andere verstorende factoren zijn vaak het probleem. Het gaat dus eigenlijk niet zo goed met projectmanagement, samenwerking en omgaan met omgevingsfactoren. Dít zijn dus de verstorende factoren waar over gesproken zou moeten worden binnen het team. Echter, een gemiddelde agenda van een projectteam bijeenkomst staat vol met technische onderwerpen en onderwerpen die te maken hebben met de organisatie. Er gaat bijna geen aandacht naar dat wat projectmedewerkers het meest verstoort in hun werk: hun eigen samenwerking en hun afhankelijkheid van omgevingsfactoren. Zo vanzelfsprekend als het lijkt, is het dus vaak niet om verstorende factoren op dit vlak met elkaar te bespreken.

Samen wérken of sámenwerken
Factoren als samenwerking en externe dynamiek zijn dikwijls lastig te managen. Toch is het belangrijk dat deze thema’s besproken worden. Het komt de kwaliteit van een project ten goede als er in onderlinge communicatie in het projectteam aandacht is voor zowel technische aspecten en verstoringen in het projectmanagement, als voor samenwerking, externe dynamiek, draagvlak en evaluatie. De ervaring heeft geleerd dat een gedegen kennismaking met elkaar, bespreken van verwachtingen over het project en onderlinge samenwerking voorafgaand aan project het best werkt. Zet tijdens de Project Start Up vooral ook een punt achter frustraties vanuit eerdere samenwerkingen in andere projecten. Met deze redenering kan niemand het oneens zijn. Hoe kan het dan gebeuren dat er nog steeds samenwerkingsrelaties stuklopen? Meestal heeft dat aan een ontbrekende gezamenlijke beeldvorming gelegen. Neem dus de tijd voor deze kennismaking... begin ieder project met een goed geleide Project Start Up.

Een goede project start up, gevolgd door project follow ups en project fresh ups bevatten de thema’s die nodig zijn om de projectvoortgang soepel te houden. Onder professionele leiding van een facilitator bespreken de leden van het projectteam de verstorende factoren. Zowel de technische factoren, als factoren die te maken hebben met projectmanagement, samenwerking en omgeving komen steevast aan de orde.

Zo doen wij dat hier of: Zo gaan wij met elkaar om
Als je samenwerking wél agendeert, kun je samen nadenken over hoe je omgaat met elkaar tijdens een project. José van der Loop en Karen te Lintelo, beiden van Balance & Result in Deventer, spreken van een psychologisch contract. Dit is een manier om afspraken te maken over hoe je met elkaar om wilt gaan in het project. Je kunt dat bijvoorbeeld doen door te bedenken door welke afspraken het project tot een succes geworden zou zijn, als je je voorstelt dat het reeds zou zijn afgelopen. Denken vanaf het eindresultaat naar het begin.

Het hele projectteam werkt mee aan het opstellen van het contract en zal daarover een unaniem besluit nemen. Door het contract te ondertekenen leg je vast dat je begrepen hebt waar je zelf op wilt worden aangesproken en op welke punten jouw teamleden verwachten dat jij hen op aanspreekt. De houdbaarheid van het contract is echter maar beperkt. Door onvoorziene omstandigheden, afhankelijk van onder andere verstoringen van buiten het project en van personele wisselingen, heeft een psychologisch contract een houdbaarheid van zes tot acht weken. Dan moet eigen om die reden al een project follow up worden gepland. Wacht je daar te lang mee dan gaan verstoringen het project beïnvloeden en wordt de noodzaak voor vernieuwing van de afspraken steeds groter.
Voer je op tijd je project follow up (PFU) uit, dan kun je de werkzaamheden versnellen en hoef je steeds minder tijd te besteden aan onverwachte verstoringen.

Goede voorbeelden
Project Start Ups worden in alle stadia en in alle soorten werkzaamheden van de bouw gehouden. Opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen samen of gescheiden van elkaar een PSU houden. Voorbeelden van succesvolle PSU’s: Start bouw van aanleg nieuw tracé A2 (RWS en aannemerscombinatie); Overgang programma management van de Krachtwijken (Ministerie VROM); Start bouw van de Wijk van Morgen (Hogeschool Zuyd); Actualisatie waterplan Charlois-Feijenoord (Waterschap Delta en Gemeentewerken Rotterdam); Start duurzame herontwikkeling De Binckhorst (gemeente Den Haag, PSU); Duurzame herontwikkeling De Binckhorst (gemeente Den Haag, PFU).

Facilitator
Om een Project Start Up te kunnen voorbereiden en uitvoeren zijn een aantal vaardigheden nodig. Daarom heeft Balance & Result samen met Christoph Maria Ravesloot een training ontwikkeld voor facilitators van Project Start Ups. Daarin komen de praktische zaken en de achtergronden van project team werk aan de orde. Deze training is bedoeld voor iedereen die effectieve samenwerking in een team wil kunnen bewerkstelligen. In de training krijgt de cursist concrete handvatten aangereikt om van elke project start up een succes te maken.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Balance & Result, 0570 – 628474 of kijk op www.balance-result.nl
Klik hier voor de brochure en het aanmeldingsformulier.

Christoph Maria Ravesloot, José van der Loop en Karen te Lintelo

Virtueel bouwen als systeem engineering voor de B&U

2010-02-23T08:53:00.006+01:00

Er is eigenlijk al veel te veel gezegd en geschreven over virtueel bouwen, BIM, 3D modelleren, ketenintegratie en faalkostenreductie. Toch is er (bijna) geen enkel bedrijf dat deze prachtige ideeën tot uiting brengt. Procesinnovaties in de bouw blijven achter, waardoor de productiviteit ten opzichte van andere industrieën achter blijft. Kortom, de ideeën en mogelijkheden zijn eindeloos maar waarom is de toepassing nog zo beperkt?

Het afgelopen jaar heb ik gewerkt aan mijn afstudeeronderzoek naar toepassing van virtueel bouwen bij bouwbedrijven. Het lijkt kort door de bocht, maar veel initiatiefnemers in de sector en binnen bouwbedrijven begrijpen mijns inziens (nog) niet waar het om gaat. Dit blijkt niet alleen uit ervaringen tijdens mijn afstudeeronderzoek, maar ook uit tal van publicaties en discussies op verschillende netwerksites. Hierbij wordt veelal het maken van een 3D model als het BIM benoemd.

In mijn optiek is BIM en/of virtueel bouwen niets meer of niets minder dan zo efficiënt als mogelijk beheersen van alle informatie over een bouwwerk. Voor praktische toepassing bij architect of bouwer betekent dit dat zij goed moeten nadenken over welke informatie zij over het bouwwerk beheersen. Zorg er voor dat je die informatie in het systeem opneemt, niet meer en niet minder. Beschouw het systeem als hulpmiddel en niet als ultiem doel, dan heeft BIM potentie. Ditzelfde gebeurt met systems engineering in de GWW. De SE werkmethodiek resulteert in een overzichtelijk ordening van alle informatie over een bouwwerk, die op verschillende manieren aan elkaar gerelateerd kan worden. Dit biedt veel perspectief om efficiënter te werken. Dit kan ook voor virtueel bouwen in de B&U, maar dan moeten we wel begrijpen waar het om gaat. Laten we er samen de schouders onder zetten.

Harm-Jan Idema

Mensen belangrijker dan materieel?

2010-01-05T23:26:00.003+01:00

“Mensen zijn ons belangrijkste kapitaal!” is met de regelmaat van de klok te horen. Hoe kan het dan dat we zo slordig omgaan met onze mensen? Interviews voor het onderzoek “Laat generatie Y zich aan de bouwsector binden?” (Regieraad Bouw) geven de indruk dat menig manager niet in zijn gedrag laat merken hoe belangrijk hij zijn mensen vindt. Kennelijk hebben bouwers, toeleveranciers en architecten people management niet in hun genen.
Jonge mensen voelen veel binding met de sector en met ontwerpen en bouwen als vak. Ze vinden het machtig om aan indrukwekkende projecten te werken en zijn er trots op als zij daar een bijdrage aan mogen leveren. Een deel voelt jammer genoeg veel minder binding met de werkgever. Leidinggevenden blijken hierbij een sleutelrol te spelen. Een HR-manager verzuchtte: “Sommigen zien hun mensen louter als productiemiddel. Zij maken weinig verschil tussen de inzet van hun personeel en een bouwkraan; je gebruikt het zoals het je uitkomt en verder niet zeuren.”Veel managers hebben weinig oog voor de behoefte van jonge mensen aan coaching of loopbaanontwikkeling. Jongeren verwachten hierbij steun van hun baas. In veel gevallen echter vergeefs. “Ik begon als juniorconstructeur en werd buiten alle beslissingen gehouden. Ik voelde me op een gegeven moment vooral ‘rekenmachine’ en wilde wat anders. Toen werd tegen me gezegd: ‘meisje, als je nog acht jaar sommetjes maakt, dan maken we je seniorconstructeur’. Toen vroeg ik me af, wat doe ik hier?”
Menig bedrijf kampte afgelopen jaren met een schrijnend tekort aan gekwalificeerd personeel. Zelfs tijdens de huidige economische stagnatie zijn sommige vacatures niet vervulbaar. Het is daarom wonderlijk dat managers er niet meer werk van maken om hun mensen actief te stimuleren om zich te ontwikkelen. Zouden ze dat wel doen, dan zou het niet alleen de dringend gewenste kennis en kunde in het bedrijf brengen. Het zou de mensen ook duidelijk maken dat ze er toe doen en hun binding met het bedrijf versterken. Het bedrijf zou er wel bij varen, want tevreden mensen tonen meer inzet en zijn productiever. En het zou dan nog leuker worden in de bouw!

Drs.ing. Jan Straatman, directeur
Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw
j.straatman@balance-result.nl

SimsalaBIM?

2009-09-28T10:30:00.004+02:00

DEN HAAG - Je hebt twee soorten mensen; zij die verstand hebben van ict en zij die verstand hebben van bouwen.

En dat zijn helaas twee gescheiden werelden. Ict-deskundigen zijn enthousiast over BIM, COINS, VISI, IFC en objectenbibliotheken. Bouwers weten alleen dat ict altijd te duur en te laat is en vrijwel nooit goed werkt. Toch moeten ondernemers zich juist nu eens achter de oren krabben. Virtueel bouwen is (kort door de bocht) een projectdatabase waarin alle bij een project betrokken partijen gecoördineerd hun ontwerpbijdrage leveren. Er wordt niet meer 2D getekend, er wordt 3D gemodelleerd. Een wand is dus niet twee lijntjes met een arcering ertussen, het is een 3D object, waar je informatie aan kunt hangen. En dat virtueel bouwen is niet iets voor over tien jaar; je kunt er nú geld mee verdienen! Ik noem wat voorbeelden van 'quick-wins'. Met een druk op de knop is te zien waar bouwdelen met elkaar conflicteren; 'clash-control' heet dat. Vooral daar waar de bouwkunde en de installatietechniek elkaar raken, is er in de huidige bouwpraktijk veel ellende. Sparingen op de verkeerde plek, een leiding die achteraf om een kolom heen gefrommeld moet worden; al dat soort zaken komt niet meer voor. Een project hoeft niet meer door vier verschillende mensen te worden uitgetrokken. Er is immers de mogelijkheid van automatische hoeveelheidgeneratie. Het beheer van wijzigingen is veel makkelijker, je kunt elke willekeurige doorsnede maken, je kunt voor eigenaren of gebruikers visualisaties maken. Kortom het walhalla zal over ons neerdalen. Virtueel bouwen zal direct leiden tot een beter bouwproces met minder gedoe en fouten. En het grappige is dat modelleren nauwelijks duurder is dan tekenen.

Jonge honden

Het is alleen duurder, omdat de meeste tekenaars gewend zijn (al ongeveer 500 jaar) om te tekenen en dus niet aan modelleren. Er zijn gespecialiseerde bureaus, zoals Brug 2006, die deze modelleerfunctie concurrerend op de markt aanbieden. Hoe moet je hier nou als ondernemer mee omgaan? Ik denk dat dat heel simpel kan en ook zonder al te grote investeringen. Gewoon doen namelijk! Kies een (bij voorkeur ingewikkeld) project dat net de vroege ontwerpfase voorbij is. Huur een bureau in om dat project te modelleren en zet er een paar van je eigen jonge honden uit het bedrijf omheen. Je kunt zo perfect zien wat de potentie is van virtueel bouwen en het kost je niks. Ik durf te stellen dat het je direct geld oplevert. Ik realiseer me natuurlijk dat goed gereedschap slechts het halve werk is (columnisten hoeven niet genuanceerd te zijn). Virtueel bouwen is uiteraard meer dan even een pakketje kopen. Je contracten moeten kloppen, je processen en werkwijzen moeten op orde zijn, je moet ingericht zijn op samenwerken; er is nog voor tientallen jaren (advies)werk. Maar: je kunt als ondernemer nu een eerste stap zetten in de praktijk; er zijn quick wins te behalen en dat hoeft niet duur of ingewikkeld te zijn. De partij die de informatie beheerst, zal ook de leider van het bouwproces zijn (de regisseur die we in het huidige proces zo missen). Ik vind het onbegrijpelijk dat architecten virtueel bouwen niet massaal omarmen. Dat is voor hen een gemiste kans, die direct zal leiden tot een verdere uitholling (of minimalisering) van hun positie. Er liggen echt kansen voor degene die er werk van maakt. Voor bouwers of architecten, maar ook voor bouwprojectmanagers. Dus ondernemers: ophouden met afwachten en aan de slag ermee!

Cobouw, 19 september 2009

Dr. Ir. Frens Pries, Hogeschool Utrecht, Balance & Result, Pro6managers

Aandacht voor mensen opvoeren

2009-09-11T12:22:00.003+02:00

DEN HAAG - De aandacht voor personeel is evident. De veranderende rol van partijen vraagt om andere competenties. De behoefte aan goed opgeleide technische mensen blijft groot. Het is de vraag of we de steeds grotere vervangingsvraag door vergrijzing kunnen opvangen. Alle reden dus de aandacht voor de mensen op te voeren. Hoe? Karen te Lintelo en Jan Straatman doen voorstellen.

Bouwbedrijven, installateurs, architecten en toelevering moeten zich op de eerste plaats meer profileren als aantrekkelijke werkgever. Immers, de competitie met andere sectoren is groot. Een goed imago heeft positieve effecten op de instroom en is de manier om gemotiveerde mensen vast te houden. De positieve kant van het verhaal gaat over de inhoud van het werk. Mensen in de bouw zijn sterk vakinhoudelijk gedreven en hebben passie voor hun vak. Je werkt aan iets tastbaars, met zichtbaar resultaat. Bovendien heb je een grote mate van vrijheid. Er zijn echter ook minder leuke kanten. De jonge medewerker zal je niet gauw vertellen dat hij in de bouw prachtige carrièrekansen heeft. En dat zit hem niet lekker. Hij is immers erg ambitieus. Maar zijn werkgever vindt hem ongeduldig en is van mening dat hij zich eerst moet bewijzen. De jongere heeft waarschijnlijk nog nooit met zijn leidinggevende gesproken over zijn loopbaan. Daar heeft de manager het te druk voor of staat er niet voor open. Als er wel over gesproken is, is het de vraag of beloftes waargemaakt worden. Desgevraagd zal de jonge medewerker je ook vertellen dat de werkdruk hoog is, wat gevolgen heeft voor de manier waarop hij zijn werk moet doen. Er wordt van hem verwacht dat hij "meters maakt, in te korte tijd en voor te weinig geld". En "iedereen werkt toch wel eens in een onveilige situatie?" Als je de jongere vraagt of hij de mogelijkheid heeft in deeltijd te werken of ouderschapsverlof op te nemen, lacht hij je uit: "het kan misschien wel, maar dat doe je toch niet". In deze specifieke cultuur kan lang niet iedereen zijn draai vinden. Uit het onderzoek blijkt dat integraal personeelsbeleid een strategische issue moet zijn in de directiekamer van elke organisatie. Het moet worden ingepast in de visie van de organisatie en uitgedragen naar alle managementlagen. Leidinggevenden vervullen een sleutelpositie in de tevredenheid van medewerkers. De manier waarop zij met hen omgaan is vaak een belangrijke factor om bij de organisatie te blijven of op zoek te gaan naar een andere baan. Dit is overigens niet uniek voor de bouwsector. Leidinggevenden hebben de rol om medewerkers te stimuleren, begeleiden en coachen bij hun persoonlijke ontwikkeling. Regelmatig schieten zij hierin tekort. Veel leidinggevenden zijn zelf doorgegroeid van de beste vakman naar leidinggevende en hebben niet de gelegenheid gekregen of genomen om zich de compententies van 'peoplemanager' eigen te maken.

Verschillen
Als gevolg van de generatiekloof en andere referentiekaders wordt menig leidinggevende geconfronteerd met verschillen in opvattingen en arbeidsmentaliteit. Generatie Y - de huidige young professionals - heeft duidelijk andere verwachtingen over bijvoorbeeld loopbaan, carrièregroei en arbeidsvoorwaarden dan eerdere generaties. Generatie Y is over het algemeen goed opgeleid, leergierig en hecht belang aan flexibiliteit. Ze zijn doelgeoriënteerd, vinden vrienden en familie heel belangrijk en zijn optimistich van aard. Daarnaast zijn ze selectief en hebben behoefte aan eerlijke informatie. Het zijn ook jongeren die in een beschermende omgeving zijn opgegroeid, geleerd hebben voor zichzelf op te komen, met soms onrealistisch hoge verwachtingen ten aanzien van bijvoorbeeld arbeidsvoorwaarden. Ze kunnen vaak niet tegen kritiek en zijn egoïstisch (aldus Personeelsnet, 24 mei 2009). Vorige generaties ervaren generatie Y als ongeduldig en verwend. Wat je hiervan ook vindt, als bouwsector heb je te maken met deze nieuwe generatie en kun je niet anders dan inspelen op hun specifieke kenmerken. Je kunt maar beter niet kniezen en alle kansen benutten die de nieuwe generatie de sector biedt! Anders zapt generatie Y weer verder...

Onderzoek
Net voor de economische terugval heeft Balance & Result in opdracht van de Regieraad Bouw onderzocht hoe aantrekkelijk medewerkers het vinden om in de bouwsector te werken. Op dat moment verwachtte nog niemand dat managers en HR-professionals vanwege de economische situatie wat meer natuurlijk verloop niet erg zouden vinden. Maar er bleek geen sprake van het veronderstelde uitstroomprobleem. Maximaal 2,5 procent van de uitstroom komt terecht in een sector die niets met bouw te maken heeft. De Regieraad Bouw organiseert in september en oktober een serie workshops onder de titel 'Modern personeelsbeleid'. Zie voor meer informatie en het onderzoeksrapport: http://www.regieraadbouw.nl/.

Cobouw, 11 september 2009

Het onderzoeksrapport kunt u tevens hier downloaden!

Achterdeur

2009-09-10T15:06:00.003+02:00

De samenwerking tussen opdrachtgever en bouwers en adviseurs is op meerdere manieren geregeld in aanbestedingswetgeving, leidraden en handleidingen. Aan de voordeur zit het dus wel goed. Frens Pries, Hogeschool Utrecht en adviseur Stichting TOPBOUW, vraagt zich af hoe dat achter in de bouwketen is geregeld: leveranciers aan de achterdeur?

Download hier het artikel uit de Bouwformatie van 8 september 2009.

Generatie Y staat in de startblokken

2009-09-10T14:56:00.004+02:00

Den Haag - Juist in deze tijd doen ondernemers er volgens Karen te Lintelo en Jan Straatman goed aan hun aandacht te richten op human capital. Hoe anders zorgt zij ervoor dat de generatie Y, hoogopgeleide, ambitieuze en zelfverzekerde mensen, echt een belofte is voor de toekomst.

Strategische beslissingen zoals het ontslag van medewerkers worden weloverwogen en met pijn in het hart genomen. Het afscheid moet zo soepel en netjes mogelijk verlopen, maar het blijft voor alle partijen een vervelende zaak. Hoe zal uw (voormalig) medewerker zich de periode bij uw bedrijf herinneren? Wat vertelt hij over uw bedrijf in een volgend sollicitatiegesprek? Zal hij op feestjes neefjes en nichtjes aanraden om een opleiding bouwtechnische bedrijfskunde te volgen, of raadt hij iedereen af te kiezen voor een carriére in de bouw? (Ex-) Medewerkers zijn belangrijke ambassadeurs voor de sector, tenminste als ze een positief verhaal hebben. De aantrekkelijkheid van de sector is juist nu een belangrijk issue. Uit onderzoek van Balance & Result - in opdracht van de Regieraad Bouw - blijkt dat daar nog veel winst te behalen is. Bouwen kan de sector als geen ander, maar het arbeidsproces lijkt een stuk lastiger te managen. Medewerkers zijn vooral niet tevreden over de loopbaanmogelijkheiden, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en de balans tussen werk en privé. Werkdruk is een grote boosdoener; onder druk vervangen principes en is er geen tijd of aandacht voor deze aspecten. Toch kiest slechts 2,5 procent van de mensen die de bouwsector verlaten voor een carriére in een andere bedrijfstak. De sector zal deze economische crisis te boven komen. Op de beurzen dienen de eerste tekenen van economisch herstel zich voorzichtig aan. Wederom vraagt dit om strategische besluitvorming ten aanzien van personeel. Als de economie uit het dal gekropen is, heeft de sector veel mensen nodig. Niet alleen om antwoord te geven op de stijgende vraag, maar ook om invulling te geven aan de nieuwe rol van diverse partijen uit de keten of om de vervangingsvraag aan personeel op te vangen. Het antwoord zal van jonge, enthousiaste mensen moeten komen. Maar het zal er toch niet op uitdraaien dat de jonge generatie de bouw dan al de rug heeft toegekeerd?

Generatie Y

Generatie Y staat te springen om zijn steentje bij te dragen aan de ontwikkeling van de bouwsector, die ook zij een warm hart toedragen. De hoogopgeleide, ambitieuze en zelfverzekerde generatie legt de lat hoog. Snel carriére maken, met behoud van flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden en arbeidstijden kenmerkt deze generatie. Zij is zich bewust van haar talent en toegevoegde waarde en verwacht een eerlijke kans van haar werkgever. Dit is even wennen voor menig manager of (hr) professional die zelf van een andere generatie is en de jongeren ongeduldig en verwend vindt. Moet de bouw een mentaliteit als deze dan zomaar accepteren? Heeft de sector zelf niet bijgedragen aan dit 'hippe' gedrag, door in "vette jaren" (te) grote beloftes te doen ten aanzien van arbeidsvoorwaarden en carriéreperspectief? Hoe het ook zij, de nieuwe generatie staat in de startblokken en laat van zich horen. De sector moet juist nu inspelen op hun verwachtingen om te zorgen dat zij daadwerkelijk de belofte is voor de toekomst. De bouw kan zich proactief opstellen om volgende generaties te enthousiasmeren voor een carriére in de bouw. Ook kan de sector zich ontwikkelen tot aantrekkelijke werkgever. In het onderzoek van Balance & Result zijn speerpunten benoemt voor een aantrekkelijke bouwsector. Daarover in een volgend artikel meer...

Workshops

De Regieraad Bouw organiseert in september en oktober een serie workshops onder de titel 'Modern personeelsbeleid'. Voor meer informatie en het onderzoeksrapport: http://www.regieraadbouw.nl/.

Cobouw, 8 september 2009

HIER kunt u het rapport downloaden vanaf onze website!

Uitstroom actueler dan ooit

2009-09-01T16:26:00.005+02:00

Een jaar terug startten we voor de Regieraad Bouw met het onderzoek naar de uitstroom van medewerkers uit de bouwsector. Toen konden we nog (net) niet vermoeden dat menig manager zich vandaag drukker maakt over ontslagen, dan over genoeg mensen op de juiste plaats. Nu de resultaten beschikbaar zijn, lijkt “uitstroom” een anachronisme. Niets is minder waar.

Op de eerste plaats blijkt het beeld gunstiger dan soms in de media wordt geschetst. Sommigen jammeren dat de uitstroom van 10% veroorzaakt wordt doordat medewerkers de bouw niet zien zitten. In werkelijkheid blijkt dat “slechts” 2,5% na enige tijd niet meer in de bouw wil werken. De rest gaat met pensioen of gaat als ZZP-er, installateur of in de bouwmaterialenhandel aan de slag. Veel talent blijft dus voor de sector als geheel behouden.

Op de tweede plaats was het een onthutsende ontdekking dat de meesten noodgedwongen vertrekken. Geen bewuste keuze omdat de sector niet zou deugen, maar omdat het project klaar was of het bedrijf failliet ging. Dat raakt de actualiteit van vandaag. De mensen die we morgen keihard nodig hebben, ontslaan we vandaag!

Een derde interessante waarneming was dat mensen in de bouw hart hebben voor het vak en trots zijn op de mooie bouwwerken die ze maken. Daar zit het probleem niet. Als medewerkers op zoek gaan naar een andere baan, dan heeft dat vaak te maken met hun baas. Vaak is de verhouding tussen medewerker en leidinggevende problematisch, vooral als het gaat om persoonlijke ontplooiing en
carrièreperspectief. De sector is daarin niet uniek. In de bouw praten managers liever over bouwkundige details en staalconstructies dan over de diepere zielenroerselen van hun medewerkers. Maar aandacht voor de mens bepaalt in hoge mate of medewerkers zich in het bedrijf thuis voelen.

Veel lof voor organisaties die in crisistijd –bijvoorbeeld door “Bouw door, Leer door”– proberen te voorkomen dat gekwalificeerde mensen uit de sector worden gestoten. Maar er is ook aandacht nodig om van leidinggevenden peoplemanagers te maken. Daarover volgende keer meer.

Belangstelling voor de onderzoeksresultaten? Mail dan even j.straatman@balance-result.nl
Jan Straatman, directeur

Jeugd van tegenwoordig

2009-06-08T16:10:00.003+02:00

Managersonline.nl publiceerde onlangs een artikel onder de titel 'Generatie Y voelt zich ver verheven boven de rest'. Voor degenen die niet bekend zijn met dit soort jargon; mensen tot pakweg dertig jaar behoren tot generatie Y. Onderzoek wijst uit dat deze generatie meent recht te hebben op een voorkeursbehandeling, ook degenen die geen bijzonder prestaties leveren. Dit doet me denken aan mijn opa; die vroeg zich ook al regelmatig af waar dat toch naar toe moest met 'die jeugd van tegenwoordig'.
Kennelijk speelt dit fenomeen al langer dan vandaag. Het herinnert me ook aan gesprekken met managers uit het bouwbedrijfsleven over de vraag wat we kunnen doen om van de sector een aantrekkelijkere werkgever te maken. Want ondanks de recessie blijft de behoefte aan getalenteerde medewerkers onverminderd groot. En veel jongeren voelen zich niet van nature aangetrokken tot de mannenwereld met lange werkdagen, zware werkomstandigheden en een taboe op 'pappadagen'. Deze managers deelden het beeld dat jongem ensen afgelopen jaren buitengewoon zijn verwend; ze zouden gepamperd willen worden en verwachten dat ze het binnen enkele jaren in ieder geval tot projectdirecteur schoppen.
Duidelijk is dat de verschillende generaties elkaar totaal niet begrijpen. Wie 25 jaar terug is opgeleid, heeft met hard werken stap voor stap zijn carriere opgebouwd. Hij begon als uitvoerder, werd calculator of werkvoorbereider, groeide door naar projectleider en een enkeling bracht het tot hoofd of directeur. Jongeren zijn opgegroeid in een tijdperk waarin alles sneller gaat; wat je vandaag bedenkt is morgen verouderd. Het valt dan niet mee om het geduld op te brengen om pas na jaren een verantwoordelijke functie te verkrijgen.
Deze werelden botsen, maar eht doet er niet toe wie er gelijk heeft. Wat telt is dat de sector bakens zal moeten verzetten om vaklui en talent naar zich toe te trekken. De Regieraad Bouw heeft dat daarom tot een van haar speerpunten gemaakt (zie www. regieraadbouw.nl) en voor een deel van het bedrijfsleven geldt hetzelfde. Ook hier is oude wijsheid van toepassing; wie jeugd weet te binden, kan in de toekomst produceren.

Drs. ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs

Naar een integere bouwcultuur! Een heel apart gevoel van binnen....

2009-05-28T09:41:00.012+02:00

Door dr. ir. Frens Pries

Na de Enquêtecommissie Bouw heeft de bouw een indrukwekkende sanering doorgevoerd. Gedrag dat vroeger normaal was (en zelfs gereguleerd), werd in 1 klap verboden. Honderden managers van "de oude stempel" hebben de sector verlaten. Er verschenen gedragsregels, codes en procedures; de bouw maakt er naar beste kunnen oprecht werk van. Metingen van Regieraad Bouw en NMA geven aan dat de bouwsector een flinke slag heeft gemaakt.

Inmiddels steekt oud gedrag weer de kop op. De reactie van de bouw (zo die er al is) is dat het gaat om incidenten. Dat is waarschijnlijk waar, 50 jaar gewoonte kan niet zomaar "verdwijnen". Integriteit staat bij veel bouwbedrijven op de agenda, maar toch kunnen we als bouwsector nog strakker in de leer zijn. Nu is het mij te passief: de "rotte appelen" worden achteraf verwijderd. Ondertussen worden managers afgerekend op hun financiële rendement. Onze informele waarden zijn die van verheerlijking van het resultaat en soms zelfs van het boevige ('het is een rat, maar dat heeft ie toch knap voor elkaar gespeeld....'). De economische crisis kan er toe leiden dat we de grenzen van het betamelijke opzoeken. En vervelend is dat een enkeling het voor een grote groep lastig kan maken.

Gedrag is stapje voor stapje aangeleerd in een sociale omgeving. Nieuw gedrag moet ook stapje voor stapje worden aangeleerd. Gedrag is te baseren op:

het wettelijk kader;
sectorale structuren, codes en regels;
cultuur; de ongeschreven regels van het spel.

Meer wetten of gedragsregels werkt niet. Integriteit wordt maar marginaal bepaald door "structuur"; het zit voor het overgrote deel in onze cultuur, in onze manier van denken en doen, in onze normen en waarden. uit onderzoek blijkt dat 95% van de mensen in de bouw het daarmee eens is. We vinden het echter ook lastig om alle dikke woorden in de praktijk inhoud te geven. Hoe kunnen we integriteit echt laten leven?
Gewenst gedrag ontstaat door het aandacht te geven, steeds weer opnieuw. Cultuurverandering kost altijd tijd, denk niet dat het in een half jaar voor de bakker komt. Dus geeft het tijd, laat het niet van je agenda verdwijnen, zet kleine stapjes en bespreek gewenst en ongewenst gedrag aan de hand van praktijkdilemma's. Mensen veranderen pas als ze er zelf beter van worden; dus kijk kritisch naar de manier van belonen. En de leiding geeft natuurlijk het goede voorbeeld. Maar pas er wel voor op dat je als leider authentiek blijft, anders wordt je niet serieus genomen. Leiders blijken vaak blind voor de eigen bedrijfscultuur, omdat ze er onlosmakelijk deel van uitmaken. Hoe hechter een groep hoe nauwlettender de regels worden bewaakt en hoe lastiger verandering. Een hechte cultuur kan daarbij heel makkelijk ontaarden in zelfgenoegzaamheid en geslotenheid ten opzicht van de buitenwereld; bewust wat diversiteit in een groep inbouwen kan heel verstandig zijn.
Vaak wordt gezegd dat cultuurverandering moeilijk is. Dat is niet zo. Het vergt vasthoudendheid, maar het is niet moeilijk! Onze bouw staat nu in de spotlight; er zijn flinke slagen gemaakt maar het is niet klaar. En er is geen ontsnapping mogelijk. Als we het niet zelf actief aanpakken, dan komt er nog veel meer regeldrift en papierwerk over ons heen. Mensen die denken dat het wel weer zal overwaaien hebben het niet begrepen. En los van dwang: integriteit moet je als bouwbedrijf, als manager en als mens gewoon echt willen.

Dr. Ir. Frens Pries, Hogeschool Utrecht, Balance & Result, Pro6managers

Papieren tijgers

2009-05-01T20:58:00.002+02:00

Recent schreef Ton Swanenberg in een uitstekend artikel in Cobouw dat we het onszelf nodeloos lastig maken. Bouwbedrijven zonder configuratie-management, probabilistisch plannen en systeemgerichte contract-beheersing tellen niet meer mee. Volgens mij is het nog veel erger.

We zijn bezig met het creëren van een papieren schijnwerkelijkheid. Risicomanagement en Arbo?; 15 centimeter papier op de boekenplank. Integriteit?; we hebben toch een gedragscode ondertekend? Speciale adviseurs verzorgen de (ingewikkelde) projectadministratie voor bouwbedrijven die zelf geen benul hebben hoe dat moet (ongelogen!).

Productie van veel papier is een middel om achteraf te kunnen aantonen dat jou niks te verwijten valt (wees gedekt!). Boekhouders zijn de baas; de ene helft van Nederland controleert de andere helft of ze wel aan alle regeltjes voldoen. Het middel lijkt tot doel te zijn verworden en natuurlijk hebben we daar de pest over in. Schuld van opdrachtgevers en overheid? Ik vind dat het vooral ook onze eigen schuld is; we kunnen er zelf ook wel iets van! Waarom? Bouwmanagers zweren bij Tayloriaans management. Werknemers hebben dwang, controle, aanwijzingen en dreiging met straf nodig.

Management is vooral structuurdenken; organigrammen, contracten, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Vertrouwen is goed, control is beter. Bouwmanagement is vrij exact te typeren als blauwdrukdenken: “Blauwdrukdenkers hebben boekenkasten die vol staan met allerlei tools, stappenplannen en handboeken met veel tabellen en figuren”. Vergelijk het met kwaliteitszorg; we doen er niet aan mee om onze processen te verbeteren, maar om het certificaat te halen. Het gevolg is dat kwaliteitszorg wordt aangestuurd door een aparte (!) functionaris en dat er steeds dikkere procedures ontstaan (die niemand ooit leest, behalve de KAMmanager).
Kwaliteitszorg is een papieren tijger. De bouw is van onder tot boven gecertificeerd en toch krijgen we er geen betere bouwwerken van. We produceren dus braaf papier en doen er vervolgens niks mee. We moeten ons nu afvragen welke bureaucratie nog effectief is, anders verworden bouwplaatsen van halve tot hele kantoren.

Wat kunt u doen?

● Bekijk uw interne procedures eens kritisch; schrap 50 procent;
● De hoeveelheid gevraagde papier is omgekeerd evenredig met vertrouwen tussen partijen. Als opdrachtgevers blind kunnen vertrouwen op het vakmanschap en de geleverde kwaliteit dan zal dit direct leiden tot versimpeling van de samenwerking van het bouwen. Dus….
● Herzie uw managementparadigma.

Vroeger was bouwen simpel en kon je een bouwproces goed in procedures vastleggen. Bouwen is niet (nooit) meer simpel. We bouwen in complexe binnensteden. De helft van onze omzet is renovatie en onderhoud en in dat soort projecten kun je gewoon niet alles plannen. Alle papieren handboeken, checklisten en procedures zijn gewoon een surrogaat voor vakmanschap en proactiviteit. We zullen mensen op de bouwplaats zelf moeten laten meedenken (dat scheelt een hoop papieren instructies en procedures). Ze hebben dan misschien wel helemaal geen management of toezicht meer nodig (of ga ik nu te ver?).

En het aardige is dat u daar zelf vandaag mee kunt beginnen.

Dr.ir. Frens Pries, Hogeschool Utrecht, Balance & Result, PRO6managers

Dwingen is noodzaak

2009-04-15T22:35:00.004+02:00

De bouwproductie staat “on hold”. We hebben wel behoefte aan woningen, maar de afzet stagneert. We stellen uit tot morgen, in de hoop op meer zekerheid; de psychologie van vertrouwen in de economie doet haar werk.
Toch willen ondernemers niet stilzitten, maar waar liggen kansen? In de groene hausse debiteren sommigen dat we nu moeten investeren in duurzaamheid. De optimisten vinden zelfs dat de conjunctuur geen invloed heeft op de vraag naar duurzame producten. Dat dit wat al te rooskleurig is voorgesteld blijkt uit de moeilijkheden die Econcern ondervindt om haar projecten gefancierd te krijgen.
Desondanks zullen investeringen in duurzaamheid, met name in energiebesparing en duurzame energie, van eminent belang zijn als aanjagers van de economie. In de bestaande bouw moeten we 2,4 miljoen woningen aanpakken. In februari vond de aftrap plaats van Meer met Minder Energie; het grootste energiebesparingprogramma sinds het Nationaal Isolatieplan. Ter stimulering vulden verschillende partijen het energiebesparingsvarken met miljoenen; een bescheiden begin ten opzichte van de forse bedragen die nodig zijn.

Drie weken eerder gaf de werkgroep Innovatie van het Platform Energietransitie Gebouwde Omgeving haar ambities prijs. Kort gezegd komen het er op neer dat de gebouwde omgeving energieneutraal moet worden. Daartoe wordt geëxperimenteerd met technologie die nog geen gemeengoed is. De eerste 15 projecten zijn gestart (zie www.naarenergieneutraal.nl).
Bij Meer met Minder Energie en bij PeGO-Innovatie bleken de direct betrokkenen zowel overtuigd van de noodzaak om fossiel brandstofverbruik vergaand te reduceren, als van de enorme technologische mogelijkheden die dit mogelijk maken. Technologie is echter niet de bottle neck. Uit een peiling bleek dat driekwart van de aanwezigen van mening was dat het ingezette beleid niet voldoende is om de ambitieuze doelstellingen te realiseren. Persoonlijk deel ik die mening. Het elan van de voortrekkers en de markt kunnen veel tot stand brengen. Maar het Haagse taboe op het M-woord (“moeten”) zullen we echter moeten doorbreken; als de overheid niet bereid is om dwingende regels te stellen, verwacht ik niet dat we de grote meerderheid over de streep zullen krijgen.

drs.ing Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw

De bouw kan niet zonder architecten

2009-04-14T23:48:00.002+02:00

door dr.ir. Frens Pries

Begin april nam ik deel aan een congres over “de Toekomst van de architect”. Deze beroepsgroep lijdt onder de huidige economisch stroeve tijden. Op het congres heerste een depressieve sfeer, alsof de architect op sterven na dood is, alsof de crisis niet tijdelijk is. Iedereen kreeg er van langs, van opdrachtgever tot Europese mededinging, behalve ….. de architecten zelf. De cataloguswoning moest het ontgelden; er werd opgeroepen tot een boycot van D&C. Architecten voelen zich onbegrepen door de boze buitenwereld, ze mogen nog slechts geveltjes “opleuken”. Men verlangt terug naar het jaartal 1900. Kijken architecten alleen achteruit, zijn ze niet ondernemend, worden ze niet gewaardeerd?

De Hogeschool Utrecht heeft net een enquête onder 240 mensen uit de bouw gehouden. Opvallend is dat andere partijen architecten als essentieel ervaren. Verder bleken architecten zelf het minst veranderbereid en kennen ze andere bouwpartijen het slechtst. Architecten zijn vooral veel met zichzelf bezig. De grootste vijand van de architect lijkt de architect zelf, hoewel hij een essentiële functie in huis heeft. Een goed ontworpen gebouw heeft immers gewoon meerwaarde. Ik heb laatst een serie basisscholen bezocht en het verschil tussen een massaproduct (hoe degelijk ook) en een zorgvuldig ontworpen school spettert je gewoon tegemoet. De meerwaarde van architectuur kan verteld worden in termen van levensduur, flexibiliteit, productiviteit en trots en mensen begrijpen dat.

Verandering is van alle tijden en biedt de ware ondernemer kansen. Bouwen is steeds complexer geworden; er is behoefte aan regisseurs! Kan een architect zoals vroeger de regisseur zijn van het bouwproces, de teambouwer? Natuurlijk kan dat. Maar elk bedrijf dat meer wil, moet ook meer kunnen. Je hoeft niet alle functies zelf in huis te hebben, maar je zult wel moeten investeren in de regiefunctie. Bouwmanagement mag geen vies woord zijn; en als je dat niet zelf wil doen zijn er allerlei strategische samenwerkingen mogelijk. Stel je eens voor hoe machtig een bouwmanager kan zijn die ook nog kan ontwerpen (of andersom natuurlijk)!

Er zijn uiteraard architecten die zo werken. Er zijn zelfs architecten die turn-key sporthallen bouwen of die strategisch met bouwers samenwerken. Er zijn ook voor kleinere bureaus rondom particulier opdrachtgeverschap veel mogelijkheden. In Nederland staan 1,5 miljoen woningen van gewone Nederlanders die ingrijpend moeten worden gerenoveerd, energetisch en functioneel. Wat een prachtige rol voor architecten! Elke verandering biedt kansen, kom op!

De BNA was de afgelopen 20 jaar weinig zichtbaar. Maar dat is aan het veranderen. Ze is verhuisd van een deftig grachtenpand, naar een transparant kantoorgebouw, ze doet weer mee aan discussies. Ze wordt weer een beetje van de bouw. Ik hoop dat dat typerend is, want laten we eerlijk zijn: de bouw kan niet zonder architecten!

Haal het beste uit de bouw! Kies bewust uw aanbestedingsvorm

2009-02-01T22:09:00.004+01:00

Opdrachtgevers die gedachteloze traditioneel aanbesteden nodigen de sector niet uit om het onderste uit de kan te halen. Een ontwerper bedenkt dan namelijk hoe het bouwwerk gemaakt moet worden, zonder dat hij weet wie de uitvoerende partijen zijn en wat zij in huis hebben. De makers produceren kritiekloos wat voor hen bedacht is. Bovendien belanden zij dan in een gedwongen huwelijk met andere contractpartners, waarbij het niet de vraag is of zij bij elkaar passen, maar wie het voor de laagste prijs willen doen. Natuurlijk komt het bouwwerk er uiteindelijk wel, maar hoe staat het met de kwaliteit, het meerwerk, de faalkosten en de onderlinge conflicten en het gedoe?
Recent heeft de Commissie Scheltema, in samenwerking met de Regieraad Bouw, PSIBouw en CROW, de leidraad aanbesteden gepresenteerd (www.leidraadaanbesteden.nl). Deze moet opdrachtgevers verleiden bewust na te denken over de manier waarop zij hun bouwopgave aanbesteden. Vaak is het namelijk verstandig als zij zich beperken tot het omschrijven van de verwachte prestaties en aan de markt over laten hoe deze het beste gerealiseerd kunnen worden.
Bij geïntegreerde contracten heeft de opdrachtgever te maken met één verantwoordelijke partij voor ontwerp en uitvoering. Deze heeft alle ruimte om slimme, innovatieve oplossingen toe te passen. Deze kan co-makers selecteren die hij kent, vertrouwt en die elkaar begrijpen. Dat is de eerste winst. In het ideale geval kiest de opdrachtnemer voor het aangaan van duurzame relaties met zijn co-makers. Hierdoor ontstaat repetitie in de samenwerking; een noodzakelijke voorwaarde om samen te kunnen leren en verbeteren.
Voor de keuze van de best passende aanbestedingsvorm zijn de opdrachtgevers aan zet. Valt de keuze op geïntegreerde contracten, dan zijn bouwers, installateurs, architecten, adviseurs en leveranciers uitgedaagd om hun innovatiekracht te tonen. We mogen hopen dat zij niet blijven hangen in het paradigma van knijpen en geknepen worden. We mogen hopen dat zij de geboden ruimte benutten, duurzame samenwerkingsrelaties met elkaar aangaan, werken aan optimalisatie in de bouwprocesketen, samen leren en co-innoveren. Dan ontstaat er pas echt concurrentiekracht én toegevoegde waarde voor de klant.

drs.ing Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw

Maatschappelijk ondernemen

2009-01-01T22:04:00.008+01:00

In de donkere maanden bezinnen we ons op de vraag wie we zijn en wat we doen. Tweeduizendacht heeft veel denkbeelden op zijn kop gezet. Wie had kunnen vermoeden dat het welvarende en als deugdelijk bekend staande bankwezen zo aan het wankelen zou worden gebracht. Wie had kunnen bedenken dat het tempo van de woningbouwproductie niet zou stijgen, maar zou halveren. Welke personeelswerker kon vermoeden dat hij eind van het jaar niet wakker zou worden met de vraag hoe hij aan voldoende gekwalificeerd personeel zou kunnen komen, maar hoe hij ontslagrondes zou kunnen beperken.

Wat 2008 duidelijk heeft gemaakt is dat er in diverse bedrijfstakken ongezonde fenomenen zijn ontstaan die niet houdbaar zijn. De recente geschiedenis leert dat het meer dan ooit gewenst is dat we houdbaar, duurzaam ondernemerschap tot stand brengen. Maar wat is dat dan?
Ondernemerschap is duurzaam als mensen met plezier en veilig hun werk kunnen doen, als ze zich kunnen ontplooien. Het bedrijf zorgt er voor dat de omgeving geen overlast heeft van de bedrijfsactiviteiten. Natuur en milieu worden niet te veel belast. En tot slot stelt een gezonde winst het bedrijf in staat om voortdurend in te spelen op de wensen van klanten en om te innoveren. Deze drie-eenheid –People, Planet en Profit– is een handzaam concept om de balans te vinden.

In de bouwsector zien we dat grote bedrijven hun verantwoordelijkheid nemen. Zo heeft BAM zich verplicht om de tien meest duurzame kantoorgebouwen neer te zetten. Unica wil de duurzaamste installateur zijn en Flevoland de meest duurzame provincie. Bij de grote organisaties is goed zichtbaar dat zij hun maatschappelijke rol pakken. Maar ook het MKB blaast haar partij mee. Een bedrijf als Tersteege Bouw investeert bijvoorbeeld in het beste leerbedrijf voor jonge mensen. De sector zou zichzelf een dienst bewijzen als deze goede voorbeelden van maatschappelijk ondernemerschap navolging krijgen van zowel het grootbedrijf als van het MKB. Het zou tonen dat de bedrijven niet alleen “plat” veel geld willen verdienen, maar deel uitmaken van de samenleving.

drs.ing Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw

Bouwtoelevering bij kennisontwikkeling buiten spel?

2008-12-01T09:51:00.004+01:00

De bouwsector is opgegroeid met innovatieprogramma’s van zeer uiteenlopende aard. Denk aan de IOP’s in de jaren ’90 van de vorige eeuw, de Voorbeeldprojecten Duurzame en Energiezuinige woningbouw en het recentere programma Industrieel, Flexibel en Demontabel bouwen. De afgelopen jaren is de sector –onder aanvoering van PSIBouw en Regieraad Bouw– druk in de weer geweest met proces- en systeeminnovatie. De les uit al deze programma’s is dat het wel goed zit met kennisontwikkeling; wie wil er niet aan de slag met vernieuwend onderzoek en tijdens congressen pronken met indrukwekkende resultaten? Het gaat echter mis in de kennisdoorwerking. Wie is er bereid om monnikenwerk te verrichten om nieuw verworven kennis breed en duurzaam toegepast te krijgen als het infuus van subsidies verwijderd is. Het is immers veel spannender om nieuw onderzoek op te tuigen!
In het belang van zowel de samenleving als van de sector moet dit ritme van onderzoek-volgt-op-onderzoek omgebogen worden in de leercyclus onderzoek-leidt-tot-toepassing.
Lenny Vulperhorst doet in zijn rapport “Kennis werkt door” een pleidooi voor het veranderen van ondernemingen in lerende organisaties. Bedrijven moeten volgens Lenny meer gaan investeren in de opleiding van hun medewerkers en van hun kerncompetenties een toegevoegde waarde maken voor opdrachtgevers en gebruikers. De opgave is niet nieuwe kennis maar kennisexploitatie. Uit het hart gegrepen!
Als uitvloeisel van “Kennis werkt door” is de Task Force Kennis 2015 ingesteld, die een coördinerende en stimulerende rol moet krijgen ten aanzien van een bouwbrede strategische kennisagenda voor competentieontwikkeling. Als je het pleidooi zou volgen dat de vernieuwing juist moet komen van jonge professionals, zou deze task force moeten zijn samengesteld uit een nieuwe generatie jonge ondernemers, een ”gideonsbende” die zich niet laat vangen in oude tradities en gevestigde conventies.
Er valt nog iets op. Volgens “Kennis werkt door” komt de vernieuwing juist van de toeleveranciers. Waar bouwbedrijven minder dan 1% besteden aan R&D, is dat bij toeleveranciers 3 tot 5%. De ervaring met vernieuwing zit dus vooral bij toeleveranciers. Hoe bestaat het dan dat zij zich buiten spel (laten) zetten als het gaat om het bepalen van de kennisagenda voor de bouwsector?

drs.ing Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw

Geen duurzaamheid zonder markt

2008-11-01T21:57:00.005+01:00

Gemeenten en provincies wedijveren om als meest duurzaam te boek te staan. De convenanten vliegen je om de oren. Duurzame ontwikkeling en energiebesparing zijn “booming” als gevolg van de ongemakkelijke, maar inspirerende waarheid van Al Gore.
Het leidt geen twijfel dat het bitter noodzakelijk is om minder kwistig met onze grondstoffen om te gaan. De cruciale vraag of duurzame ontwikkeling door zal stoten ligt bij de markt; waarderen klanten dit en zijn zij bereid om de prijs te betalen. Ideologie is voor innovatoren misschien een drijfveer, maar om op te schalen is het noodzakelijk dat ondernemers business opportunities (h)erkennen.
BouwLokalen heeft de sector net bijgepraat over klimaatneutraal bouwen. De belangstelling was overweldigend! Op de vraag welke klimaatdoelstellingen de ondernemers zichzelf hadden gesteld volgden onbegrijpende blikken; geen! Waarom is de opkomst dan zo massaal? Het antwoord laat zich raden. Het is de ondernemers opgevallen dat de wethouder wil scoren met duurzaamheid en daar ligt markt.

Een doorbraak is echter geenszins vanzelfsprekend. Dat blijkt uit het onderzoek “Draaien aan knoppen” van Nyenrode Business Universiteit. De meeste ondernemers gaan pas overstag als nieuwe business opportunities voor hen inzichtelijk zijn én aanlokkelijker dan de bestaande. Daar wringt de schoen. In de BouwLokalen vroegen ondernemers zich af of hun klanten enthousiast zouden worden van zoveel ambitie. De calculerende ondernemer wil weten of het rendeert om veel moeite te doen om zijn klant een duurzame aanbieding te verkopen. Op dit moment zal hij (helaas) vaak negatief concluderen.

Dat er wel degelijk kansen liggen blijkt uit het geslaagde voorbeeld van PCS-hybride. Dit is een energiezuinig woningconcept van Dura Vermeer, Giesbers en Van der Graaf en Itho. Zij hebben de woning niet alleen technisch vernuftig geoptimaliseerd, maar zij werken ook duurzaam samen, hebben goed doordacht hoe zij dit concept kunnen vermarkten en bieden een financieringsarrangement aan om de drempel voor de klant te slechten.
Om het spel van vraag en aanbod in het voordeel van duurzaamheid te beslissen moeten co-makers in de bouw meer van dit soort slimme oplossingen in de markt zetten. Om doorbraken in de volle breedte van de markt te bereiken is daarnaast een stevige rol van de overheid op het gebied van marktcreatie onontbeerlijk.

drs.ing Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw

En nu doorpakken! Over integriteit en gedrag.

2008-09-15T22:13:00.004+02:00

Het verschijnen van het boek “En nu doorpakken! Gedragsverandering in de Nederlandse bouwsector” is goed getimed. De bouw heeft de afgelopen jaren als gevolg van de bouwaffaire namelijk veranderingen doorgemaakt op het gebied van integer handelen, maar van een cultuuromslag is geen sprake. Dat blijkt uit het onderzoek van TNS Nipo. De sector juicht de veranderingen toe, maar heeft weinig begrip voor de regelzucht die daarmee gepaard gaat. Bovendien hebben de meeste ondernemers –met name in het MKB– maar beperkt concrete veranderingen doorgevoerd in het eigen bedrijf. Al met al is het herstel van vertrouwen nog broos.

De manier waarop mensen zich gedragen vindt zijn oorzaak in gegroeide gewoonten, krachten in de omgeving en in persoonlijke opvattingen. Om gedrag te veranderen moeten deze oorzaken worden aangepakt; een moeizaam proces. Dit boek geeft receptuur om fundamentele veranderingen tot stand te brengen op het gebied van integriteit, corporate governance en maatschappelijk ondernemen. Integriteit is op te vatten als “professioneel verantwoordelijk werken”; de goede dingen goed doen, beroepstrots. Bij corporate governance gaat het om behoorlijk ondernemingsbestuur en maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft te maken met de wensen vanuit de samenleving ten aanzien van de activiteiten van bedrijven.

De kern van de receptuur voor gedragsverandering bestaat uit twee complementaire strategieën: stimuleren waar mogelijk, naleven waar nodig, ofwel de bekende wortel en de stok. De stimuleringsstrategie doet een beroep op beroepstrots en eigen verantwoordelijkheidsgevoel: stel uitgangspunten en kernwaarden vast, communiceer deze, stel betrokkenen in staat om een zorgvuldige afweging te maken en waarborg openheid en het afleggen van verantwoordelijkheid. Bij de nalevingsstrategie wordt het naleven van regels afgedwongen: stel eenduidige gedragsregels vast, organiseer toezicht om na te gaan of betrokken zich houden aan deze regels en verbind consequenties aan gedrag (sancties en beloningen). Het boek geeft een groot aantal instrumenten om deze twee strategieën in praktijk te brengen.

“En nu doorpakken!” geeft een tamelijk compleet beeld van de manier waarop gedragsverandering duurzaam tot stand kan worden gebracht. Het is een lezenswaardig naslagwerk voor een overwegend technisch opgeleide sector. Het is wel even doorbijten; in een streven om compleet te zijn en verbanden te leggen, bewandelen de auteurs veel zijpaden. Dat zal met name de mensen in het MKB afschrikken. Dat is jammer, want volgens TNS Nipo moet daar nog het meeste gebeuren.

drs.ing Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw