Bouwen aan een LEAN-cultuur

De bouwsector – corporaties, bouwers, installateurs, architecten, adviseurs – is bezig om zich fundamenteel te veranderen. De effecten zijn al zichtbaar bij de voorhoede. De massa zal volgen. De innovatie van techniek en proces wordt meer dan een eendagsvlieg als we deze combineren met sociale innovatie, een verandering van de cultuur die elk niveau in de organisaties raakt.

Het kan anders

De transitie is 25 jaar geleden voorzichtig in gang gezet met ‘Het kan best anders in de bouw’ (SBR, 1988). Zembla en de Parlementaire Enquête zorgden voor een versnelling en de crisis doet daar een flinke schep bovenop. De sleutels voor verandering zijn nieuwe businessmodellen (vernieuwend aanbesteden, conceptueel denken), LEAN, BIM en duurzame samenwerking. Met deze middelen moet de sector in staat zijn om de klant en de eindgebruiker beter, sneller en goedkoper toegevoegde waarde te leveren, waarbij ook nog geld wordt verdiend. Deze nieuwe werkwijzen leveren nauwelijks resultaat op als deze niet gepaard gaan met een fundamenteel andere houding en gedrag, een andere cultuur.

Traditioneel bedachten architecten en adviseurs wat bouwers en installateurs moesten maken. Daardoor waren met name de laatsten capaciteitgedreven, wat leidde tot de houding ‘u vraagt, wij draaien’ en prijskopen. Alles was erop gericht om zo goedkoop mogelijk te produceren, waarbij vergaande specialisatie en transactiegericht inkopen de dominante strategieën waren. De onbedoelde gevolgen waren coördinatieproblemen, een ieder-voor-zich-cultuur, faalkosten en weinig aandacht voor de klant. Deze manier van doen was houdbaar in een tijd van schaarste. Dat kan niet meer en dat willen we niet meer.

Het traditionele systeem had ook tot gevolg dat een groot deel van de creativiteit en denkkracht van mensen in de bouw werd ‘kaltgestellt’. Bouwers en installateurs mochten zich niet bemoeien met het ontwerp, want dat was andermans domein. Bouwvakkers en monteurs moesten domweg uitvoeren wat hen was opgedragen. Zo werd het gewoon dat er gebouwd werd op een manier waarvan iedereen wist dat het veel beter kon.

Het wordt nooit meer zoals het was

Het nieuwe bouwen breekt met deze traditionele werkwijze. Het vertrekpunt is de gewenste toegevoegde waarde voor de klant, die vraagt om bijvoorbeeld schoonheid, functionaliteit, comfort, duurzaamheid, gebruiksgemak en betaalbaarheid. De klant vraagt geïntegreerde producten of diensten, een proces zonder gedoe en zekerheid over prestaties, prijs en levertijd. Dan ligt een nieuw businessmodel voor de hand, waarbij een partij verantwoordelijkheid neemt, het leverings- en productieproces organiseert en de prestaties garandeert.
De omslag naar het nieuwe bouwen vraagt niet alleen nieuwe werkwijzen, maar ook een andere houding en gedrag, om sociale innovatie. Dat gaat niet vanzelf, want ze zijn diep ingesleten in de dagelijkse gewoontes, waardoor het nauwelijks opvalt dat ze niet meer effectief zijn. Niet meer doen wat gevraagd wordt, maar proactief meedenken hoe het beter kan. Andere partijen niet meer uitknijpen en bij elk project inwisselen lijkt dat het bij een ander een tikje goedkoper kan, maar samen leren, en zoeken naar een slimmere manier van werken. De klant of eindgebruiker niet meer zien als storende factor, maar als partij die je bestaansrecht geeft.

LEAN-cultuur

De ondernemers in de voorhoede bouwen aan nieuwe businessmodellen. De meeste hebben gemeen dat zij de regie nemen om volledig te voorzien in de behoeften van de klant. Zij gaan vastere verbindingen aan met hun partners, waardoor iedereen het aantrekkelijker vindt om te investeren in gezamenlijke leerprocessen en het onderling afstemmen van processen. En zij maken gebruik van slimmere systemen voor uitwisseling van informatie, zoals BIM.
Een deel van de ‘winst’ is te behalen door procesverbetering. LEAN Bouwen is instrumentarium dat daar momenteel voor wordt gebruikt. Vaak nog beperkt tot LEAN Planning, maar er is veel meer. Voor LEAN is het wezenlijk dat het management iedere medewerker betrekt bij het benoemen en aanpakken van verbeteracties. Niet alleen omdat bijvoorbeeld bouwvakkers of installateurs drommels goed weten wat er in hun activiteiten is te verbeteren. Vooral omdat zij verbeteracties die ze zelf hebben bedacht veel beter accepteren.
Deze denkwijze is wennen, zowel voor bouwvakkers en installateurs, als voor hun managers. De een is gewend om te commanderen, de ander om de instructies zonder commentaar uit te voeren. Deze hiërarchie kan niet meer, en willen we niet meer. Als de initiële hobbels eenmaal zijn genomen, dan blijkt dat iedereen meer lol heeft in zijn werk, met een beter resultaat en tevredenere klanten.

Tijdens de conferentie ‘LEAN Bouwen 2.0’ op 10 oktober is het bouwen aan een LEAN-cultuur een van de thema’s. Klik hier voor meer informatie.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result en interim lector Nieuwe cultuur in de bouwketen Hogeschool Utrecht

Dit artikel is gepubliceerd in Cobouw van 26 september 2012

Flexibilisering, vloek of zegen?

Er voltrekt zich een stille revolutie in de bouw. Op de bouwplaats verdwijnt de medewerker met een vast dienstverband. Daarmee verandert er meer. Overzien we de gevolgen? Wat betekent dit voor kwaliteitsbeheersing of veiligheid? Hoe verhoudt flexibilisering zich met ketenintegratie? Hoe ver kun je gaan met flexibilisering?

Op afstand gezet

Buur, oud-directeur EIB, stelt de geloofwaardigheid van de bouw ter discussie. Volgens Buur kiest de bouw voor ketensamenwerking als leidend principe, maar zet eigen mensen op afstand door niet te werken met vaste, maar met tijdelijke contracten, uitzendkrachten, zzp’ers en payrollers. Dat is volgens Buur dubbelzinnig en ongeloofwaardig.

We snappen de behoefte om in crisistijd fluctuaties in het werkvolume op te vangen met flexkrachten. Tegelijkertijd onderschrijven we Buur’s opvatting dat er te gemakkelijk wordt gedacht over de gevolgen van flexibilisering voor de bouw als keten, voor het bouwbedrijf en voor de werkers. Dit onderwerp hoort met prioriteit op de HR-agenda om ongewenste effecten te voorkomen.

Samenhang of fragmentatie

Een bouwbedrijf dat flexwerkers inzet, kan volstaan met een kleinere personeelsomvang. Fluctuaties in de orderportefeuille leveren minder risico’s op voor leegloop. Er verdwijnt echter ook vakmanschap, kennis van bedrijfsstandaarden en loyaliteit aan het bedrijf. Mensen in de flexibele schil hebben andere belangen, die doorwerken in de onderlinge relaties op de bouwplaats. Dat worden primair zakelijke, in plaat van collegiale relaties. Het aantrekken van arbeid wordt een taak van de inkoper en uitvoerder in plaats van de HR- of lijnmanager. Het is dan de vraag of arbeid wordt ingekocht op kwaliteit, of op prijs. De fragmentatie in de keten neemt toe in plaats van af, met alle gevolgen van dien voor coördinatie- en communicatieproblemen, en voor faalkosten.

Verdwijnt de aandacht voor Human Resources?

Een neveneffect van flexibilisering kan zijn dat kleinere organisaties zich geen HR-specialist kunnen of willen permitteren. HR is dan een neventaak voor de directeur of de administrateur. Wie voelt zich verantwoordelijk voor de ontwikkeling en ontplooiing van flexkrachten? Het lijkt –zeker in crisistijd– wat naïef om erop te vertrouwen dat flexkrachten zelf hun verantwoordelijkheid zullen nemen. Dat kan op den duur leiden tot een afname van gekwalificeerde vakmensen. Dat is niet alleen een probleem voor de flexkracht zelf, maar ook voor de hoofdaannemers, die van hen afhankelijk zijn.

Overbelaste bouwplaatsmanager?

De bouwplaatsmanager zal vooral last hebben van flexibilisering. Op de bouwplaats neemt het aantal los-vaste partijen, onderaannemers, zzp’ers en payrollers, toe en neemt de cohesie af. De bouwplaatsmanager wordt nog meer belast met coördinatie en dagelijkse vragen van alle partijen. In een positief scenario heeft hij te maken met onderaannemers en flexwerkers die willen en kunnen. Bijvoorbeeld ondernemers zonder personeel (ozp’er) die zich bewust zijn van hun verantwoordelijkeid en een surplus aan vakmanschap meebrengen. Als hoofdaannemer en ozp’er dan ook nog een lange termijn relatie aangaan, dan kan het lopen als een zonnetje. Een negatief scenario kan optreden bij een krappe arbeidsmarkt. Door tekorten zijn hoofdaannemers dan ook afhankelijk van flexwerkers die komen omdat er brood op de plank moet zijn, ook al worden ze niet gehinderd door vakmanschap of betrokkenheid.

Hoe afhankelijk willen hoofdaannemers zich maken?

Een belangrijke vraag bij flexibilisering is hoe afhankelijk bouwbedrijven zich maken als zij de verantwoordelijkheid voor goed opgeleide en gemotiveerde vakmensen overlaten aan het toeval. Mogen zij verwachten dat flexkrachten zelf zullen investeren in hun ontwikkeling? Een deel misschien wel, maar een veel groter deel waarschijnlijk niet. De afhankelijkheid gaat verder dan vakmanschap. Hoe zorg je voor cohesie op de bouwplaats, flexwerkers die vaardig zijn in vergaande samenwerking en die tevreden klanten net zo belangrijk vinden als de eigen medewerkers. Kunnen bouwbedrijven de beloften van ketensamenwerking wel waarmaken met een dikke flexibele schil? Flexibilisering lijkt op de korte termijn een zegen, maar zou op de lange termijn wel eens een vloek kunnen worden als we niet oppassen.
Op 4 oktober discussiëren bouwers, installateurs en zzp’ers over flexkracht in de bouw (zie hu-conferenties.nl, gratis).

Kars van der Kamp, docent/onderzoeker, en Jan Straatman, interim-lector Nieuwe Cultuur in de bouwketen, Hogeschool Utrecht en directeur Balance & Result

Dit artikel is gepubliceerd in Cobouw van 22 september 2012.

Faalkosten, niet weg te denken

“Falende projecten, een schande voor de branche. Aan de bedrijven stelde ik de vraag: hoeveel % van de projecten gaat over tijd én over budget. Gemiddeld ligt dat percentage rond de 55%. Bij sommige gebeurt er na afloop van een project in evaluerende zin helemaal niets en gaat men over tot de orde van de dag. Het leervermogen zal daardoor niet al te groot zijn, zodat ze telkens dezelfde fouten maken. De kernoorzaak is dat partijen hebben leren leven met het probleem. Ze zijn er van overtuigd dat het niet anders kan.”

Herkenning?

Faalkosten houden de gemoederen bezig. Iedereen heeft er een mening over. Nee, voorgaand citaat ging niet over de bouwsector. Het is geparafraseerd en afkomstig van Nico Beenker die de ICT-sector onderzocht (zie managementsite.nl). De bouwsector en de ICT-branche delen een twijfelachtige reputatie wat betreft faalkosten.

Elk jaar schrikken we van de cijfers over faalkosten. USP Marketing Consultancy meldde recent dat de faalkosten in amper 10 jaar tijd met de helft zijn toegenomen. PriceWaterHouse schat ze op 11% (6 miljard Euro). Op Linkedin en Bouwprofs worden levendige discussies gevoerd over de oorzaken. SBR heeft deze echter 10 jaar terug al in kaart gebracht. Ze zijn grosso modo niet veranderd: fragmentatie, tijdsdruk, gebrekkige voorbereiding, informatie en communicatie, elkaar uitknijpen op prijs en daardoor een houding van “ieder voor zich” en “pakken wat je pakken kunt”, afspraken niet nakomen en gebrek aan vakmanschap. Overbodig om langer naar oorzaken te zoeken, want iedereen kent ze.

SBR nam zich destijds voor om de faalkosten drastisch terug dringen, startte Bouwbeter en publiceerde: “Faalkosten, de bouwwereld uit”. FNV Bouw zette ze vorig jaar opnieuw op de agenda. Het schijnt echter dat er geen kruid tegen gewassen is. SBR en FNV Bouw kunnen het namelijk niet alleen. Als het op aanpakken aankomt, dan kijkt iedereen de andere kant op. Mijn hoop is gevestigd op vakmanschap en professionaliteit, op mensen die weigeren om een loopje te nemen met hun beroepseer. Als we dat weten te versterken, dan is het gedaan met faalkosten.

Jan Straatman
directeur

Potentie van samenwerking voor MKB-aannemers

Samenwerking is onlosmakelijk met de bouwsector verbonden. Niemand is in staat om projecten in zijn eentje te ontwerpen, maken en exploiteren. Toch is “goed sa-menwerken” niet vanzelfsprekend. Balance & Result heeft voor SBR de mogelijk-heden van aannemers om door samenwerking hun marktpositie te versterken in kaart gebracht.
Samenwerken is “het maken van duurzame afspraken tussen autonome organisaties om delen van het werk op elkaar af te stemmen”. De betrokken bedrijven blijven zelfstandig, gaan samenwerken met een bepaald doel en de samenwerking is eindig.

Er zijn verschillende motieven voor meer samenwerking. Op de eerste plaats het verhogen van opbrengsten en het verbeteren van de continuïteit, bijvoorbeeld door bundeling onder het motto “samen sterk”. Op de tweede plaats het verlagen van kosten, bijvoorbeeld door processen beter af te stemmen. Op de derde plaats het verwerven en delen van kennis. Op de vierde plaats het delen van mensen en middelen voor het opvangen van capaciteitpieken en -dalen. En tot slot het verhogen van het werkplezier van projectteams.

Samenwerken kent ook nadelen omdat het onderlinge afhankelijkheid creëert. Er is een risico dat het vertrouwen wordt geschaad en dat kennis of kennissen weglekken. Vertrou-wen is dus een belangrijke succesfactor.

Ideaalbeeld samenwerking
De term “samenwerking” klinkt aannemers als muziek in de oren. Samen een bouwwerk maken met kwaliteit en een redelijke prijs voor de klant, in een sfeer van respect en ver-trouwen, in een efficiënt proces, waarbij onder de streep voor iedereen voldoende marge over blijft. Echter, samenwerking komt niet vanzelf. Het vergt een strak georganiseerd proces in eigen huis. Hetzelfde geldt voor de afstemming tussen organisaties. Ook het opbouwen van vertrouwen en een samenwerkingscultuur kost tijd.
Wel of niet samenwerken is een strategische keuze en begint met kleine stappen. Gespe-cialiseerde aannemers zijn al blij als de dagelijkse samenwerking verbetert. Het gaat dan om beter communiceren, iedereen betrekken bij de werkplanning of iedereen informeren over wijzigingen. Daarnaast gaat het om respectvolle omgangsvormen, elkaar zien als gelijkwaardig en oog hebben voor elkaars belangen.
De mogelijkheden van samenwerking hangen af van een aantal factoren.

1. Nieuwbouw versus bestaande bouw
De nieuwbouw is een harde, competitieve wereld waarin alleen de prijs telt en specialisti-sche kennis ondergeschikt is. De bestaande bouw vraagt een zorgvuldige manier van omgaan met elkaar en met de bewoners, een goed afgestemde procesorganisatie en vakmanschap. De betrokken partijen kunnen alleen aan deze verwachtingen voldoen als ze samenwerken in een geolied proces. Dit is een vruchtbare omgeving voor (ke-ten)samenwerking.

2. Positie in de keten
Veel gespecialiseerde aannemers werken in opdracht van hoofdaannemers. Ze hebben te maken met inkopers met een korte horizon, die gespitst zijn op inkoopresultaat. Voor hen telt de laagste prijs. Ze zijn nauwelijks geïnteresseerd in de kwaliteit van de gespeciali-seerde aannemer. Dit biedt weinig perspectief voor echte samenwerking.
Sommige (gespecialiseerde) aannemers werken rechtstreeks in opdracht van woningcor-poraties of gemeenten. Zij verkeren in de beste positie om in te zetten op samenwerking.

3. Onderscheidend vermogen
Samenwerking is niet altijd de beste concurrentiestrategie. Voor leveranciers van strategi-sche producten ligt samenwerking voor de hand. Voor bedrijven die algemeen verkrijgbare producten leveren is kostenleiderschap kansrijker.
Sommige aannemers willen hun toegevoegde waarde vergroten door het leveren van totaaloplossingen. De klant wordt dan niet belast met coördinatie- en afstemmingsproble-men. Deze aannemers kunnen hun omzet vergroten en hun in- en externe processen optimaliseren voor meer marge. De vraag is wat wil ik zelf doen en voor welke deelactivi-teiten zoek ik partners? Co-makership is dan een reële optie.

Hoe verder?
Samenwerking wordt in de heterogene wereld van hoofd- en gespecialiseerde aannemers heel gedifferentieerd beleefd. Dit varieert van het verbeteren van dagelijkse samenwer-kingsrelaties tot co-makership of ketenintegratie. SBR heeft wil MKB-aannemers helpen om hun kansen van samenwerking te verzilveren. Bijvoorbeeld door voorlichting of door het faciliteren van (keten)samenwerking. SBR zal hiertoe onder meer de samenwerking aangaan met de Aannemersfederatie (AFNL).

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result
Ir. Mark Damen, clustermanager bouwproces & bedrijfsvoering SBR

Crisis drukt samenwerking

Bouwers en gespecialiseerde aannemers lopen warm voor duurzame samenwerking in de bouwketen, bij voorkeur inclusief opdrachtgever. Maar zijn de hooggespannen verwachtingen terecht en wie is er daadwerkelijk in staat om samen te werken?

De voordelen van projectoverschrijdende samenwerking zijn in theorie niet gering. Partijen die regelmatig samenwerken raken op elkaar ingespeeld en vormen een beter team. Ze hebben baat bij excellente processen en de opdrachtgever krijgt meer waar voor zijn geld. En tot slot verwacht men bij samenwerking minder concurrentie en redelijke prijzen.

De praktijk is echter minder rooskleurig. De bouw is gewend aan opportunisme en vechtrelaties; het spel wordt gespeeld met de kaarten tegen de borst. De bedrijfsprocessen zijn niet op orde en de concurrentiedruk is onverminderd groot. Samenwerking wordt pas een succes als partners bereid zijn om fors te investeren in hun relaties en in hun bedrijfsprocessen. Maar wie realiseert zich dat?
Samenwerken vereist dat de partners hun directe belang iets op de achtergrond stellen ten gunste van gedeelde ambities. Dat ze elkaar snappen, respectvol met elkaar omgaan en elkaar blind kunnen vertrouwen.
Deze voorwaarden passen niet in de bouwcultuur. Men gunt elkaar niet eens het verlies! De concurrentiedruk is enorm. Prijskopende opdrachtgevers wrijven zich in de handen. In deze economie is er altijd wel een aannemer met grote honger naar omzet, die bereid is om het werk desnoods onder kostprijs aan te nemen. Het behoeft weinig fantasie om te bedenken wat dit betekent voor de gespecialiseerde aannemers, handel en toelevering die voor deze aannemer willen werken. Iedereen speelt hetzelfde spelletje; men haalt elkaar het vel over de oren. Waar blijft dan de ruimte om elkaar wat te gunnen? Het is praktijk dat in dit soort situaties elke gelegenheid wordt aangegrepen om fouten af te wentelen en claims te leggen op meerwerk. Wie wordt hier beter van?
De economische crisis zet de verhoudingen verder onder druk. Bouwers zijn in hun overlevingsdrang bereid om diep te gaan en dwingen dat af in de rest van de keten. Helaas is dat een schrale basis voor het verzilveren van de meerwaarde van samenwerking. Dat is jammer, want het kan leuker én effectiever in de bouw.


Drs.ing. Jan Straatman, directeur j.straatman@balance-result.nl

Balance & Result heeft voor SBR en AFNL onderzocht wat kleine en middelgrote aannemers en gespecialiseerde aannemers verwachten van (keten)samenwerking. Zie ook SBR, Bouwformatie en Cobouw. Het rapport is hier te downloaden.