Van het gas af! Hoe urgent is dat?

Nederland moet van het gas af. Maar waarom, wanneer en van wie? Wat betekent dat voor de manier waarop we onze huizen klimatiseren, voor de apparatuur die we in huis hebben of voor het bedrijfsleven? En hoe krijgen we deze transitie voor elkaar? Voorwaar geen gemakkelijke opgave, waarvan niet iedereen de urgentie al inziet.
In deze blog meer over de eerste en laatste vraag: waarom, wanneer, wie en hoe.

Waarom van het gas af?

Om met de waarom-vraag te beginnen, de voorraad fossiele brandstoffen raakt op. Je kunt er over twisten of dat over 15, 25 of 45 jaar is, maar dat ze opraken is zeker. 'Be prepared' is daarom het adagium.

Een tweede factor is het klimaat. We willen de opwarming beperken tot twee graden Celsius, of is het anderhalve graad? Daarvoor is het nodig om de uitstoot van CO2 drastisch te beperken.

Een derde factor is onze economische afhankelijkheid van de leveranciers van fossiele brandstoffen. Dat zijn niet altijd de meest betrouwbare, en afhankelijkheid maakt ons chantabel.

Kortom, genoeg redenen om werk te maken van de transitie van fossiele brandstoffen naar duurzame.

Druk, druk, druk … onder druk wordt alles vloeibaar!

Druk door verandering van de scope van het project

Nog niet alle projecten worden in geïntegreerde contracten aan de markt aangereikt. Heel vaak moet je op basis van bestek en tekeningen een prijs indienen. Dan maar hopen dat je het werk krijgt. Dat betekent dat je als uitvoerende partij niet mag meedenken in de ontwerpfase. Ook bij Design & Construct gaat de scope van het project nogal eens op de schop. In beide gevallen geldt dat de ketenpartners in de engineeringsfase flink met elkaar aan de bak moeten. Dat trekt een behoorlijke wissel op de schaarse capaciteit in een complex proces.

Stappen óf springen? Stappen én springen!

Zonder versnelling nooit energieneutraal

Nederland wil naar energieneutraal. Sommigen hebben daarbij een horizon van enkele jaren, anderen 2030 en en steeds meer 2050. Er wordt ook wat gegoocheld met de definitie van energieneutraal; wat is het en geldt het alleen voor woningen, of ook voor bedrijven of mobiliteit? Welke horizon of definitie je ook hanteert, het is een forse ambitie om energieneutraal te willen worden. Er zal dan ook een flinke versnelling moeten plaatsvinden, anders halen we het niet.

De kracht van geven - deel 2

Hoe blijft de klant van nu de klant van morgen en hoe kun je nieuwe klanten werven?

Het principe van wederkerigheid

“Geef vertrouwen, toon interesse, wees flexibel en doe meer dan gemiddeld”

In deel 1 van ‘De kracht van geven’ gingen we in op de vraag ‘Wat is jouw plaats in het weiland’? Wanneer je hebt bepaald wat de plaats is, welke klanten in jouw weiland staan en wat je hen kunt bieden volgt de vraag ‘Hoe blijft de klant van nu de klant van morgen en hoe kun je nieuwe klanten werven?’ Dit wordt in dit tweede deel behandeld aan de hand van het principe van wederkerigheid. Dit is één van de 6 beïnvloedingsprincipes vanCialdini, een vermaand marketinggoeroe.

Deze blog is geschreven naar aanleiding van spreker Jos Burgers over zijn boek ‘De Wet van Snuf – wat je geeft krijg je terug’ tijdens het ICM seminar ‘de kracht van geven’.

De kracht van geven - deel 1: Wat is jouw plaats in het weiland?

Welke meerwaarde kun jij je klanten bieden? Om dat te kunnen weten, moet je eerst bepalen wat je plek is in het weiland. Vis je in de Rode Oceaan of in de Blauwe Oceaan? Zwem je met de stroom mee of weet je je te onderscheiden?

Deze blog is geïnspireerd door het ICM-seminar ‘De kracht van het geven’, waarin Jos Burgers vertelde over zijn boek ‘De Wet van Snuf – wat je geeft krijg je terug’. Deel 1 van deze blog gaat over jouw plaats in het weiland. In deel 2 lees je binnenkort hoe jouw klant van nu –aan de hand van het principe van wederkerigheid– jouw klant van morgen blijft en hoe je nieuwe klanten kunt verwerven.

EMVI praktijk kan echt LEAN!

‘EMVI kost ons handenvol met geld!’, zo verzuchten veel aanbieders. Ze maken significant hogere kosten voor hun EMVI aanbiedingen dan voor hun traditionele aanbiedingen, vaak zelfs meerdere procenten van de projectsom. Met dergelijke commerciële kosten stijgt het bedrijfsleven het water naar de lippen. En dat terwijl sommige opdrachtgevers EMVI typeren als ‘verplicht kostbaar nummertje’. Kan het anders? Zeker!

Slaat de ‘LEAN bouwen – vermoeidheid’ toe?

LEAN plannen en alweer stickertjes plakken? Onderaannemers zitten al weer beter in hun werk en hebben minder de neiging om naar de pijpen van hun hoofdaannemers te dansen. Is hiermee het veelgeprezen LEAN Bouwen op zijn retour?

Insiders in de sector weten het maar al te goed. De hoge faalkosten en lage innovatiesnelheid in de bouw zijn direct toewijsbaar aan de magere samenwerking. De samenwerking van partijen blijft het tere punten en leidt tot hoge faalkosten, gefrustreerde medewerkers en matige klantwaarde. De LEAN principes hebben afgelopen jaren bewezen – mits goed toegepast – meer te zijn dan window-dressing. Er zijn bedrijven die zijn blijven steken op het niveau van ‘trucjes toepassen’, en waar LEAN nog niet is doorgedrongen tot de hoofden van hun mensen. Maar bij bedrijven die LEAN serieus hebben opgepakt, zien we indrukwekkende resultaten. Wat te denken van bouwtijden die meer dan helft zijn gereduceerd, besparingen van meer dan 25% met behoud van kwaliteit, en ook significant tevredener klanten en medewerkers.

Versterk kennisinfrastructuur betonbouw

Het rapport is vanaf
21 januari 2015 beschikbaar

Hoe kunnen we de kennisinfrastructuur in de betonbouw verbeteren? Dat was de prangende vraag aan dertien deskundigen. Het beeld is opvallend eenduidig. De KI-Betonbouw is sterk voor verbetering vatbaar: verminder de versnippering, zorg voor meer regie en richt de blik naar buiten voor aansluiting bij maatschappelijk relevante thema’s en maak keuzes. Het effect? Meer elan, soepelere fondsenwerving en meer resultaat.

Wat betekent de TrendRede 2015 voor de bouw?

Op 9 september keken ongeveer 20 jonge professionals uit het netwerk van Vernieuwing Bouw naar de TrendRede bij Grontmij. De TrendRede is een cadeau voor burgers, bedrijven en bestuurders in Nederland en wordt belangeloos samengesteld door een groep vooraanstaande trendwatchers.

In deze blog beschrijft Nienke Geessink wat deze trends betekenen voor de bouw. In de mindmap ziet u de samenvatting van de TrendRede en de discussie met Generation4Change van Vernieuwing Bouw.

Ter Steege afstudeerprijs 2014

Op 16 juli 2014 heeft Nienke Geessink zowel haar Ingenieursdiploma Bouwtechnische Bedrijfskunde, als het certificaat Saxion Top Talent in ontvangst mogen nemen. Tevens werd bekend gemaakt dat zij naast deze prachtige resultaten ook de Ter Steege afstudeerprijs 2014 in ontvangst mocht nemen.

Het waren vier studiejaren waarin de enthousiaste en leergierige bruggenbouwster Nienke met veel plezier hard heeft gewerkt aan de ene uitdaging na de andere. Ze was als medewerkster in diverse rollen achter de schermen actief om de opleiding en Academie School of Business, Building & Technology te helpen bij hun successen. Nienke houdt niet van stilzitten; dit bleek ook toen ze in aanraking kwam met het Saxion Top Talent Programma ‘Natural Leadership’, onder leiding van Stichting Projectkompassie. Dit is een honoursprogramma (hp) voor excellente studenten die meer uitdagingen willen naast hun bachelor, zowel op persoonlijk als inhoudelijk niveau m.b.t. projectmanagement. ‘Nienke regelt het wel’ werd vaak door medestudenten en collega’s gezegd.

Efficiencyslag corporaties met BIM voor het oprapen

Als woningcorporaties BIM beter benutten, kan op onnodige kosten worden bespaard in Beheer & Onderhoud. Dat concludeert Balance & Result in een onderzoek onder verschillende startende woningcorporaties.

Ondanks dat in veel projecten al met BIM wordt gewerkt, belandt het vrijgekomen model na oplevering meestal in het archief van de corporatie. Men is zich vaak niet bewust van de mogelijkheden van het model en de daarbij behorende informatie die vrijkomt. Of men had niet bewust gestuurd op aansluiting op het Beheer & Onderhoud, omdat deze afdeling niet direct wordt betrokken in nieuwbouw of renovatieprojecten.

Dromen over de toekomst van de bouw met 3D-printen

Op het gebied van 3D-printen zijn al stappen gezet. Maar wat is mijn droom als het gaat om de toekomst van de bouw met 3D-printen?

Grachtenpand te Amsterdam

3D-printen in de praktijk
3D-printen heeft in de bouw de eerste stappen gezet met de samenwerking tussen Heijmans en DUS Architects. Zij realiseren samen het Grachtenpand te Amsterdam.
 “Contour Crafting”, het 3D-printen van huizen is op dit moment ontzettend innovatief. Dit kan gerealiseerd worden met een type 3D-scanner die wordt gebruikt om hele straatblokken 3D te digitaliseren. Deze kan in een straal van 300 meter met een hoge nauwkeurigheid scannen” zegt Rogier Rappard van 4C. Naast 3D-scans is het ook mogelijk om tekeningen van onderdelen, casco’s en misschien zelfs  in- en afbouw daadwerkelijk 3D-te printen. Dit gebeurt bijvoorbeeld al voor eenvoudige constructies bij FabLab te Enschede.

Canvas Business Modellen

De medewerkers van Balance & Result maken steeds meer gebruik van het Canvas Business Model van Alexander Osterwalder. We passen het model toe op verschillende projecten waarbij out-of-the-box denken en het concretiseren hiervan in een business model centraal staat. Het model geeft snel inzichten in de mogelijkheden voor uw organisatie.

De externe dynamiek in de bouw vraagt om anders te denken met de focus op de eindklant. (waarde denken, andere eisen, wensen en benaderingswijze). Ontwikkelingen als langer thuis wonen, versnelling van de renovatie opgaven, afstemming van vraag en aanbod in de keten, maar ook nieuwe technologie zoals BIM en 3D printen resulteren b.v. in nieuwe vormen van functioneel uitvragen bij innovatieve samenwerkingsvormen zoals Best Value Procurement (BVP), Design Build & Maintain (DBM) en Framework Contracting. Dit zijn enkele voorbeelden die vragen om anders te kijken naar het business model van de organisatie. Continuïteit vraagt om samenwerken. Samen in de zin van het woord als samen het beste resultaat creëren voor de best passende prijs en revenuen waarin elkaars expertise kan worden gebruikt.

Waarom het Canvas Business Model?
In dit model kunnen teams met elkaar brainstormen over de 9 elementen van het business model. De 9 elementen zijn: klantsegmenten, waardepropositie, klantrelaties, inkomstenstromen, partners, kernactiviteiten, mensen & middelen en uitgavenstromen.

Het Canvas Business Model leent zich ervoor om in een korte tijd meerdere scenario's uit te werken. De modellen zijn gemakkelijk, snel en goed met elkaar te delen, nieuwe kansen en mogelijkheden worden snel met elkaar ontdekt. Balance & Result is bezig om een kansen en risico analyse toe te voegen aan het Canvas Business Model.

Willem Pel heeft al meer ervaring met het Canvas Business Model en helpt uw organisatie graag om middels de toepassing van deze 9 elementen uw team in klantwaardes te laten denken en deze te vertalen naar vernieuwde business modellen.

Marktconsultatie levert provincie belangrijke adviezen

De provincie Overijssel wil graag de kennis van de markt meer gaan benutten. Niet alleen van de grote bedrijven, maar ook van MKB bedrijven. Maar hoe betrek je het midden en kleinbedrijf nu het beste?  Eind november 2013 werden een 15 tal bedrijven bedrijven uitgenodigd voor een zogenaamde ‘marktconsultatie’. De bijeenkomst werd voorbereid en voorgezeten door Paul Kuijpers van Balance & Result, die als facilitator ook de nodige kennis over dit onderwerp meeneemt. Vooral met goed doorvragen bleek dat wel van belang.

De deelnemers waren unaniem wel te spreken over deze aanpak van de provincie. Men had de gelegenheid om aan te geven, waar de belemmeringen voor MKB bedrijven met name zitten. Anderzijds kon de provincie aangeven welke behoefte er bij de provincie leeft. In een levendige discussie is in een aantal rondes toch in beeld gebracht, hoe de provincie het beste met geconstateerde belemmeringen kan omgaan.

De consultatie leverde de provincie een aantal heel concrete adviezen op. Ook is duidelijker geworden waar de markt de belemmeringen ziet. Dat was anders dan vooraf gedacht. Deze werkvorm gaat vast vaker toegepast worden.

Hoe verandert de nieuwe aanbestedingswet ook uw organisatie?

De nieuwe aanbestedingswet staat eraan te komen. Per 1 april 2013 gaat hij in werking treden. De nieuwe wet gaat wel een aantal piketpaaltjes in het samenspel van de publieke opdrachtgevers en de marktpartijen significant veranderen. En dat levert niet alleen wat nieuwe spelregels in de aanbestedingsverhoudingen. Het zal ook een duidelijk effect hebben op de processen en organisaties van opdrachtgevers en marktpartijen. Want ook de processen, de benodigde competenties en zelfs cultuuraspecten zullen de komende jaren aan verandering onderhevig zijn. Zorg ervoor dat u uw organisatie hiervoor tijdig klaarstoomt, anders is de kans groot dat u komende tijd een aantal planken gaat misslaan.

Een paar veranderingen lichten we er alvast uit:
- De aanbesteder moet meer oog hebben voor het creëren van maatschappelijke waarde, zoals duurzaamheid en sociale kwaliteit
- Met het leidende principe van ‘EMVI tenzij’ kan de sector zich ontworstelen van het ‘laagste prijs syndroom’.
- Er wordt meer rekening gehouden met de hanteerbaarheid van opdrachten voor het Midden en Klein Bedrijf.
- De opdrachtgever moet zijn keuzes veel beter motiveren, en de markt krijgt de ruimte om hier mondiger op te reageren.
- Juist in opdrachten onder de drempel gelden er nieuwe regels
- Selectieprocessen moeten voldoen aan proportionaliteitseisen.
- Marktpartijen en aanbesteders moeten inzicht krijgen in de strategische consequenties van een uitvraag of aanbieding.

Wilt u meer weten? Klik hier voor het uitgebreide artikel.
 

BIM biedt bouw business

Koplopers in de bouw laten zien dat zij de marktpositie van hun onderneming kunnen versterken door een proactieve benadering van de markt en optimalisatie van de eigen bedrijfsvoering. BIM is een sleutelfactor, met name als bouwers al in het voorbereidingsstadium zijn betrokken, naast LEAN Bouwen en ketensamenwerking. Door een beperkte extra tijdsinvestering in het voorbereidingsproces worden fouten en faalkosten in de realisatiefase voorkomen en nemen werkplezier en professionaliteit toe. Uit het marktonderzoek onder 250 bouwbedrijven met 20 medewerkers of meer blijkt dat de investeringen in BIM zich in enkele jaren laten terugverdienen en dat één op de vijf (middel)grote bouwers al BIMt.

BIM staat niet op zichzelf

Bij de koplopers is BIM onderdeel van een vernieuwingsslag die bestaat uit een combinatie van BIM, LEAN, (keten)samenwerking en een vorm van achterwaartse integratie. De toegevoegde waarde van BIM komt vooral tot uitdrukking in projecten waar de bouwer in de ontwerpfase is betrokken. Het bouwwerk kan dan vanaf de allereerste fase in een 3D-gebouwmodel worden uitgewerkt.

BIM is een wezenlijk onderdeel van de strategie van de koplopers. Zonder BIM zouden ze minder snel, minder ver komen dan met BIM. Als BIM eenmaal onderdeel is van de bedrijfsvoering, dan is er geen weg meer terug. Niet alleen omdat adequaat informatiemanagement noodzakelijk is, maar ook omdat de medewerkers niet meer anders willen. Met BIM kunnen ze zich meer met hun vak bezighouden en wordt hun werk leuker.

De ondernemers zijn ervan overtuigd dat de investeringen in BIM ruimschoots worden terugverdiend. Ze vinden de invoering dermate belangrijk, dat ze investeren wat nodig is. 
In de verbetering van de communicatie komt de meerwaarde voor de opdrachtgevers momenteel met name tot uitdrukking. Zij krijgen volgens de koplopers in de ontwerpfase een reëel beeld van het bouwwerk en kunnen daardoor sneller en beter keuzes maken. Zij genieten ook de voordelen van een kortere bouwtijd, minder faalkosten en een betere kwaliteit.
Sommige opdrachtgevers eisen BIM, maar kunnen nauwelijks aangeven aan welke eisen dat moet voldoen. Eigenlijk gaat het hen ook niet om BIM, maar om het resultaat. De gegevens uit de ontwerp- en realisatiefase worden momenteel nog nauwelijks gebruikt voor beheer en exploitatie. De bouwondernemers (koplopers) verwachten dat dit op termijn zal toenemen. Voor de levenscycluskosten is de exploitatieperiode immers veel belangrijker voor gebouweigenaren dan de bouwperiode.

Scheepsbouw en ICT

Uit het voorbeeld van IHC Merwede blijkt dat de ervaringen in de Nederlandse scheepsbouw vergelijkbaar zijn met die in de bouw. Ook in de scheepsbouw is het verbeteren van de samenwerking met co-makers een hot issue. De scheepsbouw ligt echter een fase voor op de bouwsector. Ontwerpen in 3D is gemeengoed, net zoals het verbinden van de deelsystemen van verschillende leveranciers of uit (eigen) werven in binnen- en buitenland. De Nederlandse scheepsbouw is concurrerend omdat ze beschikt over innovatieve kennis van techniek, proces en logistiek en de diverse deelleveringen weet te combineren tot een hoogwaardig eindproduct.

Skanska

Een doorkijkje van Skanska geeft een beeld van BIM op het ‘hoogste niveau’ op wat langere termijn. Ook Skanska heeft nog een hele weg te gaan, voordat hun visie volledig in praktijk is gebracht. Het maakt wel duidelijk dat informatiemanagement (BIM) een cruciale levensader is voor het optimaliseren van ontwerp, realisatie, beheer en exploitatie van bouwwerken, en dat bouwers hierin een sleutelrol kunnen vervullen.

Enthousiasme voor BIM groeit met ervaring

Het perspectief van BIM wordt steeds duidelijker. Praktijkvoorbeelden laten zien dat BIM een aanjager is voor het vernieuwen van de bedrijfsstrategie en het verbeteren van de bedrijfsprocessen. De bouwondernemers zijn van binnenuit gemotiveerd omdat ze de meerwaarde van BIM zien voor hun bedrijfsstrategie. Uit het marktonderzoek blijkt dat ongeveer een vijfde van de bouwondernemers met twintig of meer medewerkers dit al heeft ontdekt. Tegelijkertijd blijkt dat 80% van de bouwondernemers met twintig of meer medewerkers de ontwikkelingen afwacht. Ze zien wel voordelen in BIM en verwachten dat de invoering haalbaar is. Voordat zij de stap zetten om BIM in te voeren, willen ze echter meer signalen van ketenpartners en opdrachtgevers dat BIM hun voorkeur heeft. Deze groep laat zich kennelijk meer van buitenaf motiveren.
Uit het marktonderzoek blijkt verder dat bouwondernemers enthousiaster worden over BIM naarmate zij meer ervaring opdoen. Als ze enige jaren met BIM hebben gewerkt, dan zien ze minder knelpunten, meer waardering door de klant en medewerkers die met meer plezier hun werk doen. De positieve waardering van BIM groeit mee met de ervaring.

Jan Straatman, directeur/adviseur Balance & Result

Bronnen:

• 'BIM biedt bouw business; Onderzoek naar verdienkansen door BIM', Bouwend Nederland en ABN Amro, Jan Straatman (Balance & Result), 2012
• 'Baten van BIM’, Gerald Snoei en Tanya Beliaeva, USP Marketing Consultancy, 2012
• 'Aan de slag met BIM, gewoon doen!’, Jan Straatman, Willem Pel, Hans Hendriks, Balance & Result Organisatie Adviseurs, RRBouw-rapport 144, 2012
• ABN Amro (bouw): hier zijn de verschillende praktijkvoorbeelden uitgebreid gepubliceerd 
• Bouwend Nederland

Bouwen aan een LEAN-cultuur

De bouwsector – corporaties, bouwers, installateurs, architecten, adviseurs – is bezig om zich fundamenteel te veranderen. De effecten zijn al zichtbaar bij de voorhoede. De massa zal volgen. De innovatie van techniek en proces wordt meer dan een eendagsvlieg als we deze combineren met sociale innovatie, een verandering van de cultuur die elk niveau in de organisaties raakt.

Het kan anders

De transitie is 25 jaar geleden voorzichtig in gang gezet met ‘Het kan best anders in de bouw’ (SBR, 1988). Zembla en de Parlementaire Enquête zorgden voor een versnelling en de crisis doet daar een flinke schep bovenop. De sleutels voor verandering zijn nieuwe businessmodellen (vernieuwend aanbesteden, conceptueel denken), LEAN, BIM en duurzame samenwerking. Met deze middelen moet de sector in staat zijn om de klant en de eindgebruiker beter, sneller en goedkoper toegevoegde waarde te leveren, waarbij ook nog geld wordt verdiend. Deze nieuwe werkwijzen leveren nauwelijks resultaat op als deze niet gepaard gaan met een fundamenteel andere houding en gedrag, een andere cultuur.

Traditioneel bedachten architecten en adviseurs wat bouwers en installateurs moesten maken. Daardoor waren met name de laatsten capaciteitgedreven, wat leidde tot de houding ‘u vraagt, wij draaien’ en prijskopen. Alles was erop gericht om zo goedkoop mogelijk te produceren, waarbij vergaande specialisatie en transactiegericht inkopen de dominante strategieën waren. De onbedoelde gevolgen waren coördinatieproblemen, een ieder-voor-zich-cultuur, faalkosten en weinig aandacht voor de klant. Deze manier van doen was houdbaar in een tijd van schaarste. Dat kan niet meer en dat willen we niet meer.

Het traditionele systeem had ook tot gevolg dat een groot deel van de creativiteit en denkkracht van mensen in de bouw werd ‘kaltgestellt’. Bouwers en installateurs mochten zich niet bemoeien met het ontwerp, want dat was andermans domein. Bouwvakkers en monteurs moesten domweg uitvoeren wat hen was opgedragen. Zo werd het gewoon dat er gebouwd werd op een manier waarvan iedereen wist dat het veel beter kon.

Het wordt nooit meer zoals het was

Het nieuwe bouwen breekt met deze traditionele werkwijze. Het vertrekpunt is de gewenste toegevoegde waarde voor de klant, die vraagt om bijvoorbeeld schoonheid, functionaliteit, comfort, duurzaamheid, gebruiksgemak en betaalbaarheid. De klant vraagt geïntegreerde producten of diensten, een proces zonder gedoe en zekerheid over prestaties, prijs en levertijd. Dan ligt een nieuw businessmodel voor de hand, waarbij een partij verantwoordelijkheid neemt, het leverings- en productieproces organiseert en de prestaties garandeert.
De omslag naar het nieuwe bouwen vraagt niet alleen nieuwe werkwijzen, maar ook een andere houding en gedrag, om sociale innovatie. Dat gaat niet vanzelf, want ze zijn diep ingesleten in de dagelijkse gewoontes, waardoor het nauwelijks opvalt dat ze niet meer effectief zijn. Niet meer doen wat gevraagd wordt, maar proactief meedenken hoe het beter kan. Andere partijen niet meer uitknijpen en bij elk project inwisselen lijkt dat het bij een ander een tikje goedkoper kan, maar samen leren, en zoeken naar een slimmere manier van werken. De klant of eindgebruiker niet meer zien als storende factor, maar als partij die je bestaansrecht geeft.

LEAN-cultuur

De ondernemers in de voorhoede bouwen aan nieuwe businessmodellen. De meeste hebben gemeen dat zij de regie nemen om volledig te voorzien in de behoeften van de klant. Zij gaan vastere verbindingen aan met hun partners, waardoor iedereen het aantrekkelijker vindt om te investeren in gezamenlijke leerprocessen en het onderling afstemmen van processen. En zij maken gebruik van slimmere systemen voor uitwisseling van informatie, zoals BIM.
Een deel van de ‘winst’ is te behalen door procesverbetering. LEAN Bouwen is instrumentarium dat daar momenteel voor wordt gebruikt. Vaak nog beperkt tot LEAN Planning, maar er is veel meer. Voor LEAN is het wezenlijk dat het management iedere medewerker betrekt bij het benoemen en aanpakken van verbeteracties. Niet alleen omdat bijvoorbeeld bouwvakkers of installateurs drommels goed weten wat er in hun activiteiten is te verbeteren. Vooral omdat zij verbeteracties die ze zelf hebben bedacht veel beter accepteren.
Deze denkwijze is wennen, zowel voor bouwvakkers en installateurs, als voor hun managers. De een is gewend om te commanderen, de ander om de instructies zonder commentaar uit te voeren. Deze hiërarchie kan niet meer, en willen we niet meer. Als de initiële hobbels eenmaal zijn genomen, dan blijkt dat iedereen meer lol heeft in zijn werk, met een beter resultaat en tevredenere klanten.

Tijdens de conferentie ‘LEAN Bouwen 2.0’ op 10 oktober is het bouwen aan een LEAN-cultuur een van de thema’s. Klik hier voor meer informatie.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result en interim lector Nieuwe cultuur in de bouwketen Hogeschool Utrecht

Dit artikel is gepubliceerd in Cobouw van 26 september 2012

Flexibilisering, vloek of zegen?

Er voltrekt zich een stille revolutie in de bouw. Op de bouwplaats verdwijnt de medewerker met een vast dienstverband. Daarmee verandert er meer. Overzien we de gevolgen? Wat betekent dit voor kwaliteitsbeheersing of veiligheid? Hoe verhoudt flexibilisering zich met ketenintegratie? Hoe ver kun je gaan met flexibilisering?

Op afstand gezet

Buur, oud-directeur EIB, stelt de geloofwaardigheid van de bouw ter discussie. Volgens Buur kiest de bouw voor ketensamenwerking als leidend principe, maar zet eigen mensen op afstand door niet te werken met vaste, maar met tijdelijke contracten, uitzendkrachten, zzp’ers en payrollers. Dat is volgens Buur dubbelzinnig en ongeloofwaardig.

We snappen de behoefte om in crisistijd fluctuaties in het werkvolume op te vangen met flexkrachten. Tegelijkertijd onderschrijven we Buur’s opvatting dat er te gemakkelijk wordt gedacht over de gevolgen van flexibilisering voor de bouw als keten, voor het bouwbedrijf en voor de werkers. Dit onderwerp hoort met prioriteit op de HR-agenda om ongewenste effecten te voorkomen.

Samenhang of fragmentatie

Een bouwbedrijf dat flexwerkers inzet, kan volstaan met een kleinere personeelsomvang. Fluctuaties in de orderportefeuille leveren minder risico’s op voor leegloop. Er verdwijnt echter ook vakmanschap, kennis van bedrijfsstandaarden en loyaliteit aan het bedrijf. Mensen in de flexibele schil hebben andere belangen, die doorwerken in de onderlinge relaties op de bouwplaats. Dat worden primair zakelijke, in plaat van collegiale relaties. Het aantrekken van arbeid wordt een taak van de inkoper en uitvoerder in plaats van de HR- of lijnmanager. Het is dan de vraag of arbeid wordt ingekocht op kwaliteit, of op prijs. De fragmentatie in de keten neemt toe in plaats van af, met alle gevolgen van dien voor coördinatie- en communicatieproblemen, en voor faalkosten.

Verdwijnt de aandacht voor Human Resources?

Een neveneffect van flexibilisering kan zijn dat kleinere organisaties zich geen HR-specialist kunnen of willen permitteren. HR is dan een neventaak voor de directeur of de administrateur. Wie voelt zich verantwoordelijk voor de ontwikkeling en ontplooiing van flexkrachten? Het lijkt –zeker in crisistijd– wat naïef om erop te vertrouwen dat flexkrachten zelf hun verantwoordelijkheid zullen nemen. Dat kan op den duur leiden tot een afname van gekwalificeerde vakmensen. Dat is niet alleen een probleem voor de flexkracht zelf, maar ook voor de hoofdaannemers, die van hen afhankelijk zijn.

Overbelaste bouwplaatsmanager?

De bouwplaatsmanager zal vooral last hebben van flexibilisering. Op de bouwplaats neemt het aantal los-vaste partijen, onderaannemers, zzp’ers en payrollers, toe en neemt de cohesie af. De bouwplaatsmanager wordt nog meer belast met coördinatie en dagelijkse vragen van alle partijen. In een positief scenario heeft hij te maken met onderaannemers en flexwerkers die willen en kunnen. Bijvoorbeeld ondernemers zonder personeel (ozp’er) die zich bewust zijn van hun verantwoordelijkeid en een surplus aan vakmanschap meebrengen. Als hoofdaannemer en ozp’er dan ook nog een lange termijn relatie aangaan, dan kan het lopen als een zonnetje. Een negatief scenario kan optreden bij een krappe arbeidsmarkt. Door tekorten zijn hoofdaannemers dan ook afhankelijk van flexwerkers die komen omdat er brood op de plank moet zijn, ook al worden ze niet gehinderd door vakmanschap of betrokkenheid.

Hoe afhankelijk willen hoofdaannemers zich maken?

Een belangrijke vraag bij flexibilisering is hoe afhankelijk bouwbedrijven zich maken als zij de verantwoordelijkheid voor goed opgeleide en gemotiveerde vakmensen overlaten aan het toeval. Mogen zij verwachten dat flexkrachten zelf zullen investeren in hun ontwikkeling? Een deel misschien wel, maar een veel groter deel waarschijnlijk niet. De afhankelijkheid gaat verder dan vakmanschap. Hoe zorg je voor cohesie op de bouwplaats, flexwerkers die vaardig zijn in vergaande samenwerking en die tevreden klanten net zo belangrijk vinden als de eigen medewerkers. Kunnen bouwbedrijven de beloften van ketensamenwerking wel waarmaken met een dikke flexibele schil? Flexibilisering lijkt op de korte termijn een zegen, maar zou op de lange termijn wel eens een vloek kunnen worden als we niet oppassen.
Op 4 oktober discussiëren bouwers, installateurs en zzp’ers over flexkracht in de bouw (zie hu-conferenties.nl, gratis).

Kars van der Kamp, docent/onderzoeker, en Jan Straatman, interim-lector Nieuwe Cultuur in de bouwketen, Hogeschool Utrecht en directeur Balance & Result

Dit artikel is gepubliceerd in Cobouw van 22 september 2012.

Opdrachtgever gaat aan de slag met lean

Bouwers zijn enthousiast over de resultaten van lean. Maar wat moet je ermee als opdrachtgever? Moet je lean-resultaten bij de aanbieders louter binnenhalen als inkoopvoordeel? Of haal je meer uit lean met lean opdrachtgeverschap? De ervaringen van een aantal woningcorporaties duiden vooral op het laatste, meent Paul Kuijpers.

Goede bouwprojecten blijken vooral het resultaat van goede interactie. Daarbij weet de opdrachtgever gebruik te maken van alle kwaliteiten in de keten. De praktijk blijkt op dit punt weerbarstig en daar schort het in de praktijk van vele bouwprojecten nogal aan. Als de kennis over klantbehoeften en oplossingsmogelijkheden al wordt gedeeld door de ontwerpende en uitvoerende partij, dan zijn vele onderaannemers en leveranciers doorgaans nog geen partij. Die krijgen dus geen tijd om klantwaarde te ontdekken en toe te voegen. Gemiste kans voor de opdrachtgever dus, en maar al te vaak aanleiding voor faalkosten.

De lean opdrachtgever stuurt op houding en gedrag. Lean is een manier van denken, een manier van verbeteren, en een manier van veranderen. Lean principes en methodes hebben zich in alle sectoren bewezen, zo ook in de bouwsector. Het is de opbrengst van internationale ervaringen met procesverbetering in vele decennia. Ook in de bouw zijn spectaculaire verbeteringen zichtbaar: tientallen procenten kortere bouwtijd, kostenbesparingen van 10 tot 30 procent en gebouwen met nul opleverfouten zijn niet zeldzaam. Vergeet ook niet het toegenomen werkplezier. Respectvol samenwerken, zelf verantwoordelijkheid nemen, en lerend verbeteren zijn belangrijke componenten in een lean cultuur. En dat waren juist de aspecten die bouwpartners die in de traditionele bouw zo met node werden gemist. Het resultaat voor de mensen: lean teams willen niet anders meer werken.

Lean opdrachtgevers geven ruimte aan lerend continu verbeteren. In lean staat het continu verbeteren centraal. De vergelijking met topsport dringt zich op. Topsporters slijpen en schaven aan hun prestaties. Al lerend groei je toe naar een niveau van topprestaties. Ook lean is erg gebaat bij een langetermijnvisie. Het is tenslotte een leerproces dat projectoverstijgend is. Maar hoe raakt dat nu het eigen opdrachtgeverschap? Moeten opdrachtgevers zich door ervaren lean partijen op sleeptouw laten nemen?

De lean opdrachtgever intervenieert waar nodig. De opdrachtgever maakt onmiskenbaar deel uit van het spel en de interacties. Dat betekent niet alleen dat de opdrachtgever het spel moet begrijpen, maar zijn rol wordt veel belangrijker als hij ook de teamspelers kan coachen. Lean bekwaamheden en zelfkritiek in het opdrachtgeverschap zijn onmisbaar. Net zoals de andere spelers stelt u zich ook regelmatig ‘de waarom-vraag’, en gaat de opdrachtgever ook op zoek naar de verspillingen in zijn proces. Maar hij kan de keten ook prima prikkelen. Het is buitengewoon boeiend om te zien hoe woningcorporaties experimenten met kansenpotjes als prestatieprikkel.

Bewust bekwame opdrachtgevers maken het verschil. Deze voorbeelden maken duidelijk dat de opdrachtgever met kennis van zaken van lean moet opereren en zich niet moet beperken tot een rol aan de kantlijn. Natuurlijk wordt lean in de bouwwereld ook veel als marketingtool gebruikt. Maar het is aan de opdrachtgevers om deskundig het kaf van het koren te scheiden, en projecten te gaan doen met de echte koplopers in de markt. Dan bent u geen dief meer van uw eigen portemonnee, en realiseert u steeds betere projecten.

Eigen invulling
Opdrachtgevers ontkomen er niet aan om eigen invulling te geven aan hun lean opdrachtgeverschap. Ze zorgen dat ze bewust bekwaam zijn en niet in oude patronen terugvallen. Sneller, beter, goedkoper. Zeker in deze tijden groeit het geld toch niet op onze rug? Tip: ga vooral eerst uw licht opsteken bij professionele opdrachtgevers die al met lean aan de slag zijn gegaan. In ieder geval gaan op de komende conferentie ‘Lean bouwen 2.0’ een aantal vooruitstrevende woningcorporaties hun kennis en ervaring delen. En zo bouwt men gericht aan het eigen opdrachtgeverschap. Dat blijft een ontdekkingstocht. En de confronterende vraag blijft steeds op tafel: opdrachtgever, hoe lean ben je zelf?

Paul Kuijpers
Senior adviseur bij Balance & Result
www.balance-result.nl

Nieuwe ordening vraagt om sociale innovatie

De bouwsector verkeert in diepe crisis. Het is best wel macho om te roepen dat de ellende nog groter moet worden om zwakke broeders te elimineren. Het is echter niet vanzelfsprekend dat de minst innovatieve bedrijven sneuvelen. De pijn is overal voelbaar.

Inmiddels realiseren steeds meer ondernemers zich dat er zich een fundamentele verandering voltrekt in de sector. Deze is 25 jaar geleden in gang gezet met ‘Het kan best anders in de bouw’ (SBR, 1988). Zembla en de Parlementaire Enquête hebben gezorgd voor een versnelling en de crisis doet daar nog een schep bovenop.

Nieuw voor oud

De toekomst zal leren hoe het Nieuwe  Bouwen er concreet uit zal zien. Er tekent zich al een  beeld af. Het oude bouwen kenmerkt zich door afwachtende, naar binnen gerichte capaciteitleveranciers met bindingsangst. In de strijd om de laagste prijs moeten je ‘partners’ vooral niet de indruk krijgen dat je ze niet kunt missen. 

Het Nieuwe Bouwen zet in op slim werken. Dat kan als partijen vaker samenwerken, want oefening baart de kunst. Het loont dan om te investeren in het beter afstemmen van werkwijzen, intern en tussen partners, bijvoorbeeld door Lean Bouwen. Dit kan hand in hand gaan met het digitaal uitwisselen van informatie, ofwel BIMmen. Dat leidt niet alleen tot minder faalkosten en dubbel werk. Het maakt ook de communicatie met de opdrachtgever, eindgebruiker en omgeving gemakkelijker. Door visualisatie van ontwerp en uitvoering zijn hun verwachtingen beter te managen. Bij het Nieuwe Bouwen hoort ook een proactieve houding. Niet afwachten tot er een bestek op de mat valt, maar bouwen aan de relatie met bewust gekozen klanten.

Sociale innovatie voor andere Mindset

De nieuwe ordening vraagt om een andere houding van zowel medewerkers van bouw- en installatiebedrijven, als van opdrachtgevers. Zij ruilen de vechtcultuur voor een samenwerkingscultuur die gericht is op het gezamenlijk realiseren van de bouwopgave. Zij jagen niet bot het eigen belang na, maar werken aan een gedeelde ambitie. Dat vraagt om mensen die hun verantwoordelijkheid nemen en leidinggevenden die hun mensen de ruimte geven om te doen wat nodig is. Als technologische innovatie samengaat met sociale innovatie, dan komen we verder.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs

www.balance-result.nl, Beter bouwen en installeren door sociale innovatie