Generatieleren; Krachtig middel in veranderingsproces!

De bouw in Nederland maakt moeilijke tijden door. Maar om de economische crisis daar als enige veroorzaker van te zien is te kort door de bocht. Een veranderde vraag en daarmee gepaard gaande veranderde bouwopgave door krimp, vergrijzing, kleinere huishoudens en met maatschappelijke thema’s als duurzaamheid en leefbaarheid, maken dat de bouwwereld ook na het aantrekken van de economie niet terug kan keren naar business as usual.

Dat de noodzaak om te veranderen aanwezig is, moge duidelijk zijn. Maar dat is goed! Noodzaak is één van de belangrijkste drijfveren voor het initiëren van een verandering en de grootste succesfactor voor het slagen ervan. Als de noodzaak voor iedereen binnen de organisatie aantoonbaar en te begrijpen is, is er een gezonde voedingsbodem om veranderingen in gang te zetten. En dan? Er zijn vele strategieën, stappenplannen en hulpmiddelen mogelijk om tot verandering te komen. Het gaat er om een keuze te maken die het beste bij de organisatie en haar mensen past.

Een heel waardevol middel om tot effectieve verandering te komen is Generatieleren. De veranderopgave waar bedrijven in de bouwbranche voor staan, is een zeer fundamentele. Het gaat niet om het verbeteren van processen om de effectiviteit te optimaliseren of het lanceren van een nieuw product. Het gaat om het vernieuwen van de organisatie, haar processen, haar besturing, en misschien ook haar mensen om de strategie te kunnen volgen die door de veranderde markt is afgedwongen.

Generatieleren gebruikt de verschillende generaties binnen een organisatie om elkaars blik te verruimen en om van elkaar te kunnen leren. Juist het verschil tussen de generaties is de kracht om op een vernieuwende manier fundamentele vraagstukken op te lossen. Gebruik deze kracht! Het is bijvoorbeeld een specifieke kwaliteit van een nieuwe generatie om vernieuwingsrichtingen aan te geven. Zij verbazen zich nog over ingesleten gedrag. Daarbij zijn zij degenen die de organisatie in de nabije toekomst sterk moeten houden. De ervaren generatie heeft de specifieke kwaliteit om expertise en ervaring in te brengen.
Zo heeft bijvoorbeeld een middelgroot bouwbedrijf generatieleren ingezet om tot strategische samenwerking te komen. Vastgelopen besprekingen rondom deze samenwerking zijn losgetrokken door het inzetten van een jonge medewerker met de specifieke opdracht zijn verbazing uit te spreken over gang van zaken en steeds de vraag te stellen: “Waarom doen jullie dat zo?”.
Een andere organisatie heeft Generatieleren gebruikt bij de het opstellen van nieuwe functieprofielen. Er is gekeken naar teamsamenstelling en er zijn specifieke taken op gebied van communicatie gedefinieerd. Op die manier borgt de organisatie kennis van ervaren medewerkers en wordt het vastgelegd op een manier die toegankelijk is voor de jongere generatie.
Staat uw organisatie op het punt om veranderingen door te voeren om te kunnen voldoen aan een veranderde omgeving en markt? En heeft uw organisatie een omvang waarbij er meerdere generaties aanwezig zijn? Dan kan Generatieleren het middel zijn dat aan de veranderingen binnen uw organisatie het impuls geeft om tot een gezond bedrijf te komen, waarmee u de toekomst vol vertrouwen tegemoet kunt treden!
Barbara Middelhoff, adviseur

Grand Départ energiebesparing

Eindelijk gaat energiebesparing grootschalig van de grond komen. Dat is althans de doelstelling van de rijksoverheid, de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV) en grote bedrijven. Ophouden met praten en doen!

Het programma “Energiesprong gebouwde omgeving” leest lekker weg. Geen ingewikkelde verhalen, geen ja-maar. De technologie is beschikbaar en de investeringen verdienen zichzelf terug. Kennis die de afgelopen jaren is opgebouwd toepassen en de gebouwde omgeving is in enkele decennia energieneutraal. Het aantrekkelijke van deze –wat kort door de bocht samengevatte visie– is dat SEV niet eindeloos stil wil staan bij de redenen waarom het niet kan. De trein staat op vertrekken. Bevalt de bestemming, dan stap je in; even goede vrienden als je verkiest om op het perron achter te blijven. Een valkuil zou toch kunnen zijn dat het geen treinreis blijkt te zijn, maar een soort Tour de France. De eerste etappes vallen nog mee, maar in de bergetappes komt het er echt op aan. De Energiesprong zal zeker van die lastige etappes tegenkomen. De SEV voorziet in hulp om hier goed doorheen te komen, en dat zal hard nodig zijn. Sterker, het succes van de Energiesprong zal er van afhangen of het lukt om traditionele gedragspatronen te doorbreken, institutionele belemmeringen op te lossen en nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen die voor iedereen winst opleveren.

Marktvraag
Twee programmalijnen zijn naar mijn mening cruciaal voor het welslagen van de gewenste transitie: ten eerste de ontwikkeling van de marktvraag en ten tweede het aanbod en de organisatie van de bouwketen.

Energieneutraal bouwen en renoveren vraagt investeringen die gedurende de gebruiksfase moeten worden terugverdiend. De Energiesprong zet in op het verleiden van mensen die bovengemiddeld “groen bewust” zijn. Slechts een klein deel is bereid om te investeren in relatief onbekende technologie voor onzekere baten. Dat geldt in de bestaande huurmarkt nog meer dan voor nieuwbouw. Ik ben bang dat dit segment te klein is om een echte schaalsprong te initiëren. Het zal naar mijn mening nodig zijn om met dwingendere maatregelen de bereidwilligheid een handje te helpen. Bijvoorbeeld door fiscale maatregelen in de sfeer van het huurwaardeforfait of het woningwaarderingsstelsel.

Integrale oplossingen
De sleutel naar energieneutraal bouwen ligt bij integrale systeemoplossingen; een aanbod van energieneutrale nieuwbouw of renovatie als totaalpakket, dat bestaat uit ontwerp, realisatie, vergunningen, financiering et cetera. Kortom, totale ontzorging van de klant. Dat zal pas slagen als de huidige gefragmenteerde manier van contracteren en werken wordt ingeruild voor duurzame samenwerking. Voor effectieve leerprocessen, continu verbeteren en optimalisatie is het namelijk noodzakelijk dat organisaties zich voor meer dan één bouwproject met elkaar verbinden. Repetitie is ook nodig om een belang te creëren om in samenwerking te investeren. Een van de vier programmalijnen is dan ook ketensamenwerking, een ontwikkeling die overigens ook zonder energiedoelstellingen meer dan de moeite waard is.

MKB
Grote bedrijven maken zich nu al op om energiebesparing in de bestaande bouw aan te pakken. Pieter Hameetman van AM oppert in Cobouw van 24 juni een interessante gedachte om wijken grootschalig onder handen te nemen. In een soort treintje worden plukken van honderden woningen in één keer onder handen genomen. Pluk na pluk gaat de alliantie dan door de wijk, en van wijk naar wijk.

Nu is het de kunst dat niet alleen de grote bedrijven aanhaken, maar ook het MKB. Het MKB speelt op dit moment niet alleen een belangrijke rol voor renovatie en onderhoud, maar ook voor economie en werkgelegenheid. Het zijn ook de bedrijven die een groot deel van de feitelijke werkzaamheden voor hun rekening nemen, zelfstandig of als onderaannemer van het grootbedrijf. Juist deze bedrijven beschikken vaak niet over de benodigde middelen en organiserend vermogen om zich te ontwikkelen tot totaalleverancier. De Energiesprong, kennisinstellingen en brancheorganisaties hebben een belangrijke rol om MKB-ers die bereid zijn om in hun professionalisering te investeren hierbij te helpen.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur
juni 2010, gepubliceerd in Cobouw 30 september

Verboden toegang voor de consument

Tijdens de branchedag voor de bouwmaterialenhandel en –industrie deed Michel van Eekert een opmerkelijke oproep. Bouwmaterialenhandelaren zouden de bordjes “niet voor particulieren” uit hun bedrijfspand moeten verbannen. De gedachtegang hierachter is dat deze bordjes het zichtbare bewijs zouden zijn dat de sector nog weinig consumentgericht is. Toegegeven, we worden erg wrevelig van verbodsborden. Sporthuis Centrum ging er destijds prat op dat er in geen van haar vakantieparken een verbodsbord te vinden was; een toonbeeld van gastvrijheid.


Onder de handelaren deed de oproep menig wenkbrauw fronsen. Driekwart van de handelaren levert namelijk business to business. Hun klanten zijn bouwbedrijven, gespecialiseerde aannemers et cetera. Het lijkt me onzin dat zij alleen politiek correct handelen als zij ook zouden gaan leveren aan particulieren. Bij de Sligro kun je immers ook uitsluitend terecht met een inschrijving van de KvK. En wat zou Philips er van vinden als iemand zich in Eindhoven aan de fabriekspoort zou melden om zijn Senseo uit te kiezen.

Neemt niet weg dat de bouwsector zich nog maar weinig aantrekt van de wensen van de individuele klant. Ze stemt het aanbod af op de grootste gemene deler en biedt de koper variatie in de vorm van een keuzepakketje. In de huursector is de keuzevrijheid nog beperkter. Heel geleidelijk ontstaat er een kentering. In sommige regio’s is namelijk het spook van krimp gesignaleerd. En als er overaanbod is in plaats van schaarste, dan moet je heel precies luisteren naar de wensen en behoefte van de klant, om te voorkomen dat hij de concurrent opzoekt.

Het is natuurlijk niet te pruimen dat de woonconsument zo weinig heeft te vertellen over een van de belangrijkste aankopen in zijn leven. Voor de handel is het ook niet verstandig. Een installateur vertelde dat nieuwbouwkopers die hij mag begeleiden in zijn showroom ruim 25% meer besteden dan kopers die genoegen moeten nemen met het standaard keuzepakket van de ontwikkelaar. Met blije gezichten aan beide zijden van de tafel ligt de conclusie voor de hand: vervang het verbodsbord door een deurmat met opschrift “Welkom”.

Jan Straatman
directeur

Potentie van samenwerking voor MKB-aannemers

Samenwerking is onlosmakelijk met de bouwsector verbonden. Niemand is in staat om projecten in zijn eentje te ontwerpen, maken en exploiteren. Toch is “goed sa-menwerken” niet vanzelfsprekend. Balance & Result heeft voor SBR de mogelijk-heden van aannemers om door samenwerking hun marktpositie te versterken in kaart gebracht.
Samenwerken is “het maken van duurzame afspraken tussen autonome organisaties om delen van het werk op elkaar af te stemmen”. De betrokken bedrijven blijven zelfstandig, gaan samenwerken met een bepaald doel en de samenwerking is eindig.

Er zijn verschillende motieven voor meer samenwerking. Op de eerste plaats het verhogen van opbrengsten en het verbeteren van de continuïteit, bijvoorbeeld door bundeling onder het motto “samen sterk”. Op de tweede plaats het verlagen van kosten, bijvoorbeeld door processen beter af te stemmen. Op de derde plaats het verwerven en delen van kennis. Op de vierde plaats het delen van mensen en middelen voor het opvangen van capaciteitpieken en -dalen. En tot slot het verhogen van het werkplezier van projectteams.

Samenwerken kent ook nadelen omdat het onderlinge afhankelijkheid creëert. Er is een risico dat het vertrouwen wordt geschaad en dat kennis of kennissen weglekken. Vertrou-wen is dus een belangrijke succesfactor.

Ideaalbeeld samenwerking
De term “samenwerking” klinkt aannemers als muziek in de oren. Samen een bouwwerk maken met kwaliteit en een redelijke prijs voor de klant, in een sfeer van respect en ver-trouwen, in een efficiënt proces, waarbij onder de streep voor iedereen voldoende marge over blijft. Echter, samenwerking komt niet vanzelf. Het vergt een strak georganiseerd proces in eigen huis. Hetzelfde geldt voor de afstemming tussen organisaties. Ook het opbouwen van vertrouwen en een samenwerkingscultuur kost tijd.
Wel of niet samenwerken is een strategische keuze en begint met kleine stappen. Gespe-cialiseerde aannemers zijn al blij als de dagelijkse samenwerking verbetert. Het gaat dan om beter communiceren, iedereen betrekken bij de werkplanning of iedereen informeren over wijzigingen. Daarnaast gaat het om respectvolle omgangsvormen, elkaar zien als gelijkwaardig en oog hebben voor elkaars belangen.
De mogelijkheden van samenwerking hangen af van een aantal factoren.

1. Nieuwbouw versus bestaande bouw
De nieuwbouw is een harde, competitieve wereld waarin alleen de prijs telt en specialisti-sche kennis ondergeschikt is. De bestaande bouw vraagt een zorgvuldige manier van omgaan met elkaar en met de bewoners, een goed afgestemde procesorganisatie en vakmanschap. De betrokken partijen kunnen alleen aan deze verwachtingen voldoen als ze samenwerken in een geolied proces. Dit is een vruchtbare omgeving voor (ke-ten)samenwerking.

2. Positie in de keten
Veel gespecialiseerde aannemers werken in opdracht van hoofdaannemers. Ze hebben te maken met inkopers met een korte horizon, die gespitst zijn op inkoopresultaat. Voor hen telt de laagste prijs. Ze zijn nauwelijks geïnteresseerd in de kwaliteit van de gespeciali-seerde aannemer. Dit biedt weinig perspectief voor echte samenwerking.
Sommige (gespecialiseerde) aannemers werken rechtstreeks in opdracht van woningcor-poraties of gemeenten. Zij verkeren in de beste positie om in te zetten op samenwerking.

3. Onderscheidend vermogen
Samenwerking is niet altijd de beste concurrentiestrategie. Voor leveranciers van strategi-sche producten ligt samenwerking voor de hand. Voor bedrijven die algemeen verkrijgbare producten leveren is kostenleiderschap kansrijker.
Sommige aannemers willen hun toegevoegde waarde vergroten door het leveren van totaaloplossingen. De klant wordt dan niet belast met coördinatie- en afstemmingsproble-men. Deze aannemers kunnen hun omzet vergroten en hun in- en externe processen optimaliseren voor meer marge. De vraag is wat wil ik zelf doen en voor welke deelactivi-teiten zoek ik partners? Co-makership is dan een reële optie.

Hoe verder?
Samenwerking wordt in de heterogene wereld van hoofd- en gespecialiseerde aannemers heel gedifferentieerd beleefd. Dit varieert van het verbeteren van dagelijkse samenwer-kingsrelaties tot co-makership of ketenintegratie. SBR heeft wil MKB-aannemers helpen om hun kansen van samenwerking te verzilveren. Bijvoorbeeld door voorlichting of door het faciliteren van (keten)samenwerking. SBR zal hiertoe onder meer de samenwerking aangaan met de Aannemersfederatie (AFNL).

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result
Ir. Mark Damen, clustermanager bouwproces & bedrijfsvoering SBR

Vernieuwing bouw onsterfelijk

We schrijven 2001. De contouren van PSIBouw tekenen zich af. Eind dat jaar volgt het optreden van Bos in Zembla, waardoor de noodzaak tot verandering urgent gevoeld wordt. De bouwsector zou zich in een paar jaar tijd revolutionair moeten vernieuwen.Intussen hebben we PSIBouw en twee termijnen Regieraad Bouw achter de rug. De belangrijkste opbrengst bestaat niet uit de decimeters onderzoeksrapport, maar uit een verdienstelijk regionaal netwerk waarin bestuurders, opdrachtgevers en opdrachtnemers elkaar weten te vinden in hun streven naar vernieuwing.
Eind april is opvolger Vernieuwing Bouw gelanceerd. Ondanks het aanvankelijke optimisme is de klus kennelijk nog niet geklaard. De thema’s samenwerking, duurzaamheid en cultuur zijn niet verrassend, maar raken zonder meer de ontwikkelingen in de sector. Volgens Vernieuwing Bouw hebben we nu genoeg gestudeerd en gaan we het echt doen, waarbij de initiatieven voor verandering van de markt moeten komen. Daar zijn we het hartgrondig mee eens, want initiatieven die niet business gedreven zijn, worden nooit succesvol.
Vernieuwing Bouw ziet het als haar taak om te katalyseren en stimuleren. Maar welke koplopers zitten daar op te wachten? Zij weten immers waar Abraham de mosterd haalt. Echt knellend zijn de barrières die op de gebruikelijke manier niet zijn op te lossen. Een voorbeeld. Een gemeente wil een totaaloplossing voor een serie woningen, om geluidwering, energie en comfort in één keer op te waarderen. Innovatieve bouwers zouden uitgedaagd worden om een integraal renovatieconcept te ontwikkelen. De subsidieregelingen voor geluidsanering, energiemaatregelen en groenfinanciering verdragen elkaar echter niet. Geen van de instanties weet de hokjesgeest te doorbreken. Daardoor blijft de ingreep beperkt tot geluidsanering en zijn de woningen voor minstens 5 jaar verloren om op een fatsoenlijk energetisch niveau te brengen. Vernieuwing Bouw zou zich echt verdienstelijk maken als zij dergelijke maatschappelijke verspilling zou weten te voorkomen door het mobiliseren van een “snelle interventiemacht”, die in staat is om de verkokering te doorbreken. Die in de positie is om bestaande regels en procedures te overrulen, zodat wat onmogelijk lijkt toch mogelijk blijkt. In een dergelijke rol zou Vernieuwing Bouw zich onsterfelijk maken.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur
Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw

http://www.balance-result.nl/, www.vernieuwingbouw.nl

Crisis drukt samenwerking

Bouwers en gespecialiseerde aannemers lopen warm voor duurzame samenwerking in de bouwketen, bij voorkeur inclusief opdrachtgever. Maar zijn de hooggespannen verwachtingen terecht en wie is er daadwerkelijk in staat om samen te werken?

De voordelen van projectoverschrijdende samenwerking zijn in theorie niet gering. Partijen die regelmatig samenwerken raken op elkaar ingespeeld en vormen een beter team. Ze hebben baat bij excellente processen en de opdrachtgever krijgt meer waar voor zijn geld. En tot slot verwacht men bij samenwerking minder concurrentie en redelijke prijzen.

De praktijk is echter minder rooskleurig. De bouw is gewend aan opportunisme en vechtrelaties; het spel wordt gespeeld met de kaarten tegen de borst. De bedrijfsprocessen zijn niet op orde en de concurrentiedruk is onverminderd groot. Samenwerking wordt pas een succes als partners bereid zijn om fors te investeren in hun relaties en in hun bedrijfsprocessen. Maar wie realiseert zich dat?
Samenwerken vereist dat de partners hun directe belang iets op de achtergrond stellen ten gunste van gedeelde ambities. Dat ze elkaar snappen, respectvol met elkaar omgaan en elkaar blind kunnen vertrouwen.
Deze voorwaarden passen niet in de bouwcultuur. Men gunt elkaar niet eens het verlies! De concurrentiedruk is enorm. Prijskopende opdrachtgevers wrijven zich in de handen. In deze economie is er altijd wel een aannemer met grote honger naar omzet, die bereid is om het werk desnoods onder kostprijs aan te nemen. Het behoeft weinig fantasie om te bedenken wat dit betekent voor de gespecialiseerde aannemers, handel en toelevering die voor deze aannemer willen werken. Iedereen speelt hetzelfde spelletje; men haalt elkaar het vel over de oren. Waar blijft dan de ruimte om elkaar wat te gunnen? Het is praktijk dat in dit soort situaties elke gelegenheid wordt aangegrepen om fouten af te wentelen en claims te leggen op meerwerk. Wie wordt hier beter van?
De economische crisis zet de verhoudingen verder onder druk. Bouwers zijn in hun overlevingsdrang bereid om diep te gaan en dwingen dat af in de rest van de keten. Helaas is dat een schrale basis voor het verzilveren van de meerwaarde van samenwerking. Dat is jammer, want het kan leuker én effectiever in de bouw.


Drs.ing. Jan Straatman, directeur j.straatman@balance-result.nl

Balance & Result heeft voor SBR en AFNL onderzocht wat kleine en middelgrote aannemers en gespecialiseerde aannemers verwachten van (keten)samenwerking. Zie ook SBR, Bouwformatie en Cobouw. Het rapport is hier te downloaden.

Risicomanagement voor al uw problemen?

Sinds de economische crisis is er wereldwijd veel aandacht voor risicomanagement. Had de crisis voorkomen kunnen worden door een betere beheersing van de risico’s? Hoe kan risicobeheersing gebruikt worden om een crisis in de toekomst te voorkomen? Door de grote hoeveelheid publiciteit rondom risicomanagement, lijkt het beheersen van risico’s dè oplossing voor al uw problemen. Maar heeft u wel duidelijk zicht op uw probleem?

Ook in de bouwsector - van architect tot sloper, van CEO tot grondwerker - wordt van mensen en organisaties verwacht dat ze op een verantwoorde wijze omgaan met risico’s. Dit heeft tot gevolg dat er risicosessies worden georganiseerd. Dat er rapportages worden gemaakt om de risico-inventarisatie, risicoanalyse en de beheersmaatregelen inzichtelijk te maken en met elkaar te delen. Persoonlijk ben ik een groot voorstander van het expliciet maken van risico’s en van het bespreken van de ongewenste gebeurtenissen inclusief de mogelijke gevolgen, maar dit levert geen garantie op dat uw problemen worden opgelost.

Wat is eigenlijk uw probleem, voor welke uitdaging staat u, wat wordt er van u verwacht? Omdat vooraf niet eenduidig is vastgesteld wat het doel is van het risicomanagement, kunnen de vaak torenhoge verwachtingen niet worden waargemaakt. Er is nog onduidelijkheid over wat het beoogde resultaat is en wat de scope van de werkzaamheden is.

Ook aan het toepassen van risicomanagement zitten risico’s, maar de beheersmaatregelen zijn gelukkig eenvoudig af te leiden uit de basisbeginselen van projectmanagement. Maak inzichtelijk wat u gaat doen, hoe u het gaat doen en wat u hoopt te bereiken en misschien blijken uw problemen helemaal niet zo risicovol…

Erwin van Baal

Evalueren voordat je project begint

Hét recept voor een goede start(-up) van ieder project

Onlangs onderzocht een groep ervaren projectleiders welke verstoringen bij hun collega projectmanagers zoal voorkomen. Het resultaat: een hele lijst. Christoph Maria Ravesloot, Lector innovatie Bouwproces & Techniek heeft op basis van deze inzichten een methode ontwikkeld waarmee projectmanagement aanzienlijk kan worden verbeterd. Zijn advies: ‘draai het proces maar eens om, en begin met de evaluatie, dan komt het allemaal ‘Dik in orde!’

Ieder project kent verstorende factoren die door de betrokkenen tijdens de realisatie van het project regelmatig worden besproken. Dat lijkt heel logisch!
De verstorende factoren zijn voor ieder project weer anders, maar over het algemeen zijn ze in te delen in de volgende categorieën:

1. Techniek. Verstoringen in de techniek van het project: een tekening klopt niet, een berekening lukt niet of is niet nauwkeurig genoeg. Modellen passen niet op de gegevens die zijn aangeleverd of andersom.
2. Organisatie. Verstoringen op de aspecten Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit (GOTIK) zoals: te laat begonnen, begonnen zonder Plan van Aanpak en zonder goedgekeurde offerte, er is begonnen met een incompleet team, last van gebrekkige en foutieve informatie in het project, geen goede afstemming van het project met de lijnorganisatie of tijdsdruk door te trage planning van overleg.
3. Samenwerking. Verstoringen door onvolledige teamsamenstelling en gebrekkige samenwerking. Teamleden kennen elkaar niet, teamleden hebben elkaars rollen niet besproken, teamleden hebben niet een gezamenlijk beeld van het doel en de omvang van het project, teamleden in het project wisselen te vaak, te veel verloop in medewerkers, teamleden vertrouwen elkaar niet, het team viert de successen niet of teamleden spreken elkaar niet aan op afspraken en vermijden conflicten.
4. Externe Dynamiek. Verstoringen buiten de invloedssfeer van het project breken de projectvoortgang op, zoals: veranderende wensen van de opdrachtgever, veranderende wet- en regelgeving, bijstellingen van budget en planning door invloeden van buiten, onvolledige afstemming met opdrachtgever en belanghebbende partijen, afhankelijkheid van gegevens van derden, onderschatting van invloed van andere partijen.

Het ligt niet aan de techniek
Uit onderzoek van Christoph Maria Ravesloot blijk dat projectmedewerkers over het algemeen het minst last hebben van verstoringen in de techniek van het project. Techniek is hun vak, daar kunnen ze mee omgaan. De andere verstorende factoren zijn vaak het probleem. Het gaat dus eigenlijk niet zo goed met projectmanagement, samenwerking en omgaan met omgevingsfactoren. Dít zijn dus de verstorende factoren waar over gesproken zou moeten worden binnen het team. Echter, een gemiddelde agenda van een projectteam bijeenkomst staat vol met technische onderwerpen en onderwerpen die te maken hebben met de organisatie. Er gaat bijna geen aandacht naar dat wat projectmedewerkers het meest verstoort in hun werk: hun eigen samenwerking en hun afhankelijkheid van omgevingsfactoren. Zo vanzelfsprekend als het lijkt, is het dus vaak niet om verstorende factoren op dit vlak met elkaar te bespreken.

Samen wérken of sámenwerken
Factoren als samenwerking en externe dynamiek zijn dikwijls lastig te managen. Toch is het belangrijk dat deze thema’s besproken worden. Het komt de kwaliteit van een project ten goede als er in onderlinge communicatie in het projectteam aandacht is voor zowel technische aspecten en verstoringen in het projectmanagement, als voor samenwerking, externe dynamiek, draagvlak en evaluatie. De ervaring heeft geleerd dat een gedegen kennismaking met elkaar, bespreken van verwachtingen over het project en onderlinge samenwerking voorafgaand aan project het best werkt. Zet tijdens de Project Start Up vooral ook een punt achter frustraties vanuit eerdere samenwerkingen in andere projecten. Met deze redenering kan niemand het oneens zijn. Hoe kan het dan gebeuren dat er nog steeds samenwerkingsrelaties stuklopen? Meestal heeft dat aan een ontbrekende gezamenlijke beeldvorming gelegen. Neem dus de tijd voor deze kennismaking... begin ieder project met een goed geleide Project Start Up.

Een goede project start up, gevolgd door project follow ups en project fresh ups bevatten de thema’s die nodig zijn om de projectvoortgang soepel te houden. Onder professionele leiding van een facilitator bespreken de leden van het projectteam de verstorende factoren. Zowel de technische factoren, als factoren die te maken hebben met projectmanagement, samenwerking en omgeving komen steevast aan de orde.

Zo doen wij dat hier of: Zo gaan wij met elkaar om
Als je samenwerking wél agendeert, kun je samen nadenken over hoe je omgaat met elkaar tijdens een project. José van der Loop en Karen te Lintelo, beiden van Balance & Result in Deventer, spreken van een psychologisch contract. Dit is een manier om afspraken te maken over hoe je met elkaar om wilt gaan in het project. Je kunt dat bijvoorbeeld doen door te bedenken door welke afspraken het project tot een succes geworden zou zijn, als je je voorstelt dat het reeds zou zijn afgelopen. Denken vanaf het eindresultaat naar het begin.

Het hele projectteam werkt mee aan het opstellen van het contract en zal daarover een unaniem besluit nemen. Door het contract te ondertekenen leg je vast dat je begrepen hebt waar je zelf op wilt worden aangesproken en op welke punten jouw teamleden verwachten dat jij hen op aanspreekt. De houdbaarheid van het contract is echter maar beperkt. Door onvoorziene omstandigheden, afhankelijk van onder andere verstoringen van buiten het project en van personele wisselingen, heeft een psychologisch contract een houdbaarheid van zes tot acht weken. Dan moet eigen om die reden al een project follow up worden gepland. Wacht je daar te lang mee dan gaan verstoringen het project beïnvloeden en wordt de noodzaak voor vernieuwing van de afspraken steeds groter.
Voer je op tijd je project follow up (PFU) uit, dan kun je de werkzaamheden versnellen en hoef je steeds minder tijd te besteden aan onverwachte verstoringen.

Goede voorbeelden
Project Start Ups worden in alle stadia en in alle soorten werkzaamheden van de bouw gehouden. Opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen samen of gescheiden van elkaar een PSU houden. Voorbeelden van succesvolle PSU’s: Start bouw van aanleg nieuw tracé A2 (RWS en aannemerscombinatie); Overgang programma management van de Krachtwijken (Ministerie VROM); Start bouw van de Wijk van Morgen (Hogeschool Zuyd); Actualisatie waterplan Charlois-Feijenoord (Waterschap Delta en Gemeentewerken Rotterdam); Start duurzame herontwikkeling De Binckhorst (gemeente Den Haag, PSU); Duurzame herontwikkeling De Binckhorst (gemeente Den Haag, PFU).

Facilitator
Om een Project Start Up te kunnen voorbereiden en uitvoeren zijn een aantal vaardigheden nodig. Daarom heeft Balance & Result samen met Christoph Maria Ravesloot een training ontwikkeld voor facilitators van Project Start Ups. Daarin komen de praktische zaken en de achtergronden van project team werk aan de orde. Deze training is bedoeld voor iedereen die effectieve samenwerking in een team wil kunnen bewerkstelligen. In de training krijgt de cursist concrete handvatten aangereikt om van elke project start up een succes te maken.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Balance & Result, 0570 – 628474 of kijk op www.balance-result.nl
Klik hier voor de brochure en het aanmeldingsformulier.

Christoph Maria Ravesloot, José van der Loop en Karen te Lintelo

Virtueel bouwen als systeem engineering voor de B&U

Er is eigenlijk al veel te veel gezegd en geschreven over virtueel bouwen, BIM, 3D modelleren, ketenintegratie en faalkostenreductie. Toch is er (bijna) geen enkel bedrijf dat deze prachtige ideeën tot uiting brengt. Procesinnovaties in de bouw blijven achter, waardoor de productiviteit ten opzichte van andere industrieën achter blijft. Kortom, de ideeën en mogelijkheden zijn eindeloos maar waarom is de toepassing nog zo beperkt?

Het afgelopen jaar heb ik gewerkt aan mijn afstudeeronderzoek naar toepassing van virtueel bouwen bij bouwbedrijven. Het lijkt kort door de bocht, maar veel initiatiefnemers in de sector en binnen bouwbedrijven begrijpen mijns inziens (nog) niet waar het om gaat. Dit blijkt niet alleen uit ervaringen tijdens mijn afstudeeronderzoek, maar ook uit tal van publicaties en discussies op verschillende netwerksites. Hierbij wordt veelal het maken van een 3D model als het BIM benoemd.

In mijn optiek is BIM en/of virtueel bouwen niets meer of niets minder dan zo efficiënt als mogelijk beheersen van alle informatie over een bouwwerk. Voor praktische toepassing bij architect of bouwer betekent dit dat zij goed moeten nadenken over welke informatie zij over het bouwwerk beheersen. Zorg er voor dat je die informatie in het systeem opneemt, niet meer en niet minder. Beschouw het systeem als hulpmiddel en niet als ultiem doel, dan heeft BIM potentie. Ditzelfde gebeurt met systems engineering in de GWW. De SE werkmethodiek resulteert in een overzichtelijk ordening van alle informatie over een bouwwerk, die op verschillende manieren aan elkaar gerelateerd kan worden. Dit biedt veel perspectief om efficiënter te werken. Dit kan ook voor virtueel bouwen in de B&U, maar dan moeten we wel begrijpen waar het om gaat. Laten we er samen de schouders onder zetten.

Harm-Jan Idema

Mensen belangrijker dan materieel?

“Mensen zijn ons belangrijkste kapitaal!” is met de regelmaat van de klok te horen. Hoe kan het dan dat we zo slordig omgaan met onze mensen? Interviews voor het onderzoek “Laat generatie Y zich aan de bouwsector binden?” (Regieraad Bouw) geven de indruk dat menig manager niet in zijn gedrag laat merken hoe belangrijk hij zijn mensen vindt. Kennelijk hebben bouwers, toeleveranciers en architecten people management niet in hun genen.
Jonge mensen voelen veel binding met de sector en met ontwerpen en bouwen als vak. Ze vinden het machtig om aan indrukwekkende projecten te werken en zijn er trots op als zij daar een bijdrage aan mogen leveren. Een deel voelt jammer genoeg veel minder binding met de werkgever. Leidinggevenden blijken hierbij een sleutelrol te spelen. Een HR-manager verzuchtte: “Sommigen zien hun mensen louter als productiemiddel. Zij maken weinig verschil tussen de inzet van hun personeel en een bouwkraan; je gebruikt het zoals het je uitkomt en verder niet zeuren.”Veel managers hebben weinig oog voor de behoefte van jonge mensen aan coaching of loopbaanontwikkeling. Jongeren verwachten hierbij steun van hun baas. In veel gevallen echter vergeefs. “Ik begon als juniorconstructeur en werd buiten alle beslissingen gehouden. Ik voelde me op een gegeven moment vooral ‘rekenmachine’ en wilde wat anders. Toen werd tegen me gezegd: ‘meisje, als je nog acht jaar sommetjes maakt, dan maken we je seniorconstructeur’. Toen vroeg ik me af, wat doe ik hier?”
Menig bedrijf kampte afgelopen jaren met een schrijnend tekort aan gekwalificeerd personeel. Zelfs tijdens de huidige economische stagnatie zijn sommige vacatures niet vervulbaar. Het is daarom wonderlijk dat managers er niet meer werk van maken om hun mensen actief te stimuleren om zich te ontwikkelen. Zouden ze dat wel doen, dan zou het niet alleen de dringend gewenste kennis en kunde in het bedrijf brengen. Het zou de mensen ook duidelijk maken dat ze er toe doen en hun binding met het bedrijf versterken. Het bedrijf zou er wel bij varen, want tevreden mensen tonen meer inzet en zijn productiever. En het zou dan nog leuker worden in de bouw!

Drs.ing. Jan Straatman, directeur
Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw
j.straatman@balance-result.nl

SimsalaBIM?

DEN HAAG - Je hebt twee soorten mensen; zij die verstand hebben van ict en zij die verstand hebben van bouwen.

En dat zijn helaas twee gescheiden werelden. Ict-deskundigen zijn enthousiast over BIM, COINS, VISI, IFC en objectenbibliotheken. Bouwers weten alleen dat ict altijd te duur en te laat is en vrijwel nooit goed werkt. Toch moeten ondernemers zich juist nu eens achter de oren krabben. Virtueel bouwen is (kort door de bocht) een projectdatabase waarin alle bij een project betrokken partijen gecoördineerd hun ontwerpbijdrage leveren. Er wordt niet meer 2D getekend, er wordt 3D gemodelleerd. Een wand is dus niet twee lijntjes met een arcering ertussen, het is een 3D object, waar je informatie aan kunt hangen. En dat virtueel bouwen is niet iets voor over tien jaar; je kunt er nú geld mee verdienen! Ik noem wat voorbeelden van 'quick-wins'. Met een druk op de knop is te zien waar bouwdelen met elkaar conflicteren; 'clash-control' heet dat. Vooral daar waar de bouwkunde en de installatietechniek elkaar raken, is er in de huidige bouwpraktijk veel ellende. Sparingen op de verkeerde plek, een leiding die achteraf om een kolom heen gefrommeld moet worden; al dat soort zaken komt niet meer voor. Een project hoeft niet meer door vier verschillende mensen te worden uitgetrokken. Er is immers de mogelijkheid van automatische hoeveelheidgeneratie. Het beheer van wijzigingen is veel makkelijker, je kunt elke willekeurige doorsnede maken, je kunt voor eigenaren of gebruikers visualisaties maken. Kortom het walhalla zal over ons neerdalen. Virtueel bouwen zal direct leiden tot een beter bouwproces met minder gedoe en fouten. En het grappige is dat modelleren nauwelijks duurder is dan tekenen.

Jonge honden

Het is alleen duurder, omdat de meeste tekenaars gewend zijn (al ongeveer 500 jaar) om te tekenen en dus niet aan modelleren. Er zijn gespecialiseerde bureaus, zoals Brug 2006, die deze modelleerfunctie concurrerend op de markt aanbieden. Hoe moet je hier nou als ondernemer mee omgaan? Ik denk dat dat heel simpel kan en ook zonder al te grote investeringen. Gewoon doen namelijk! Kies een (bij voorkeur ingewikkeld) project dat net de vroege ontwerpfase voorbij is. Huur een bureau in om dat project te modelleren en zet er een paar van je eigen jonge honden uit het bedrijf omheen. Je kunt zo perfect zien wat de potentie is van virtueel bouwen en het kost je niks. Ik durf te stellen dat het je direct geld oplevert. Ik realiseer me natuurlijk dat goed gereedschap slechts het halve werk is (columnisten hoeven niet genuanceerd te zijn). Virtueel bouwen is uiteraard meer dan even een pakketje kopen. Je contracten moeten kloppen, je processen en werkwijzen moeten op orde zijn, je moet ingericht zijn op samenwerken; er is nog voor tientallen jaren (advies)werk. Maar: je kunt als ondernemer nu een eerste stap zetten in de praktijk; er zijn quick wins te behalen en dat hoeft niet duur of ingewikkeld te zijn. De partij die de informatie beheerst, zal ook de leider van het bouwproces zijn (de regisseur die we in het huidige proces zo missen). Ik vind het onbegrijpelijk dat architecten virtueel bouwen niet massaal omarmen. Dat is voor hen een gemiste kans, die direct zal leiden tot een verdere uitholling (of minimalisering) van hun positie. Er liggen echt kansen voor degene die er werk van maakt. Voor bouwers of architecten, maar ook voor bouwprojectmanagers. Dus ondernemers: ophouden met afwachten en aan de slag ermee!

Cobouw, 19 september 2009

Dr. Ir. Frens Pries, Hogeschool Utrecht, Balance & Result, Pro6managers

Aandacht voor mensen opvoeren

DEN HAAG - De aandacht voor personeel is evident. De veranderende rol van partijen vraagt om andere competenties. De behoefte aan goed opgeleide technische mensen blijft groot. Het is de vraag of we de steeds grotere vervangingsvraag door vergrijzing kunnen opvangen. Alle reden dus de aandacht voor de mensen op te voeren. Hoe? Karen te Lintelo en Jan Straatman doen voorstellen.

Bouwbedrijven, installateurs, architecten en toelevering moeten zich op de eerste plaats meer profileren als aantrekkelijke werkgever. Immers, de competitie met andere sectoren is groot. Een goed imago heeft positieve effecten op de instroom en is de manier om gemotiveerde mensen vast te houden. De positieve kant van het verhaal gaat over de inhoud van het werk. Mensen in de bouw zijn sterk vakinhoudelijk gedreven en hebben passie voor hun vak. Je werkt aan iets tastbaars, met zichtbaar resultaat. Bovendien heb je een grote mate van vrijheid. Er zijn echter ook minder leuke kanten. De jonge medewerker zal je niet gauw vertellen dat hij in de bouw prachtige carrièrekansen heeft. En dat zit hem niet lekker. Hij is immers erg ambitieus. Maar zijn werkgever vindt hem ongeduldig en is van mening dat hij zich eerst moet bewijzen. De jongere heeft waarschijnlijk nog nooit met zijn leidinggevende gesproken over zijn loopbaan. Daar heeft de manager het te druk voor of staat er niet voor open. Als er wel over gesproken is, is het de vraag of beloftes waargemaakt worden. Desgevraagd zal de jonge medewerker je ook vertellen dat de werkdruk hoog is, wat gevolgen heeft voor de manier waarop hij zijn werk moet doen. Er wordt van hem verwacht dat hij "meters maakt, in te korte tijd en voor te weinig geld". En "iedereen werkt toch wel eens in een onveilige situatie?" Als je de jongere vraagt of hij de mogelijkheid heeft in deeltijd te werken of ouderschapsverlof op te nemen, lacht hij je uit: "het kan misschien wel, maar dat doe je toch niet". In deze specifieke cultuur kan lang niet iedereen zijn draai vinden. Uit het onderzoek blijkt dat integraal personeelsbeleid een strategische issue moet zijn in de directiekamer van elke organisatie. Het moet worden ingepast in de visie van de organisatie en uitgedragen naar alle managementlagen. Leidinggevenden vervullen een sleutelpositie in de tevredenheid van medewerkers. De manier waarop zij met hen omgaan is vaak een belangrijke factor om bij de organisatie te blijven of op zoek te gaan naar een andere baan. Dit is overigens niet uniek voor de bouwsector. Leidinggevenden hebben de rol om medewerkers te stimuleren, begeleiden en coachen bij hun persoonlijke ontwikkeling. Regelmatig schieten zij hierin tekort. Veel leidinggevenden zijn zelf doorgegroeid van de beste vakman naar leidinggevende en hebben niet de gelegenheid gekregen of genomen om zich de compententies van 'peoplemanager' eigen te maken.

Verschillen
Als gevolg van de generatiekloof en andere referentiekaders wordt menig leidinggevende geconfronteerd met verschillen in opvattingen en arbeidsmentaliteit. Generatie Y - de huidige young professionals - heeft duidelijk andere verwachtingen over bijvoorbeeld loopbaan, carrièregroei en arbeidsvoorwaarden dan eerdere generaties. Generatie Y is over het algemeen goed opgeleid, leergierig en hecht belang aan flexibiliteit. Ze zijn doelgeoriënteerd, vinden vrienden en familie heel belangrijk en zijn optimistich van aard. Daarnaast zijn ze selectief en hebben behoefte aan eerlijke informatie. Het zijn ook jongeren die in een beschermende omgeving zijn opgegroeid, geleerd hebben voor zichzelf op te komen, met soms onrealistisch hoge verwachtingen ten aanzien van bijvoorbeeld arbeidsvoorwaarden. Ze kunnen vaak niet tegen kritiek en zijn egoïstisch (aldus Personeelsnet, 24 mei 2009). Vorige generaties ervaren generatie Y als ongeduldig en verwend. Wat je hiervan ook vindt, als bouwsector heb je te maken met deze nieuwe generatie en kun je niet anders dan inspelen op hun specifieke kenmerken. Je kunt maar beter niet kniezen en alle kansen benutten die de nieuwe generatie de sector biedt! Anders zapt generatie Y weer verder...

Onderzoek
Net voor de economische terugval heeft Balance & Result in opdracht van de Regieraad Bouw onderzocht hoe aantrekkelijk medewerkers het vinden om in de bouwsector te werken. Op dat moment verwachtte nog niemand dat managers en HR-professionals vanwege de economische situatie wat meer natuurlijk verloop niet erg zouden vinden. Maar er bleek geen sprake van het veronderstelde uitstroomprobleem. Maximaal 2,5 procent van de uitstroom komt terecht in een sector die niets met bouw te maken heeft. De Regieraad Bouw organiseert in september en oktober een serie workshops onder de titel 'Modern personeelsbeleid'. Zie voor meer informatie en het onderzoeksrapport: http://www.regieraadbouw.nl/.

Cobouw, 11 september 2009

Het onderzoeksrapport kunt u tevens hier downloaden!

Achterdeur

De samenwerking tussen opdrachtgever en bouwers en adviseurs is op meerdere manieren geregeld in aanbestedingswetgeving, leidraden en handleidingen. Aan de voordeur zit het dus wel goed. Frens Pries, Hogeschool Utrecht en adviseur Stichting TOPBOUW, vraagt zich af hoe dat achter in de bouwketen is geregeld: leveranciers aan de achterdeur?

Download hier het artikel uit de Bouwformatie van 8 september 2009.

Generatie Y staat in de startblokken

Den Haag - Juist in deze tijd doen ondernemers er volgens Karen te Lintelo en Jan Straatman goed aan hun aandacht te richten op human capital. Hoe anders zorgt zij ervoor dat de generatie Y, hoogopgeleide, ambitieuze en zelfverzekerde mensen, echt een belofte is voor de toekomst.

Strategische beslissingen zoals het ontslag van medewerkers worden weloverwogen en met pijn in het hart genomen. Het afscheid moet zo soepel en netjes mogelijk verlopen, maar het blijft voor alle partijen een vervelende zaak. Hoe zal uw (voormalig) medewerker zich de periode bij uw bedrijf herinneren? Wat vertelt hij over uw bedrijf in een volgend sollicitatiegesprek? Zal hij op feestjes neefjes en nichtjes aanraden om een opleiding bouwtechnische bedrijfskunde te volgen, of raadt hij iedereen af te kiezen voor een carriére in de bouw? (Ex-) Medewerkers zijn belangrijke ambassadeurs voor de sector, tenminste als ze een positief verhaal hebben. De aantrekkelijkheid van de sector is juist nu een belangrijk issue. Uit onderzoek van Balance & Result - in opdracht van de Regieraad Bouw - blijkt dat daar nog veel winst te behalen is. Bouwen kan de sector als geen ander, maar het arbeidsproces lijkt een stuk lastiger te managen. Medewerkers zijn vooral niet tevreden over de loopbaanmogelijkheiden, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en de balans tussen werk en privé. Werkdruk is een grote boosdoener; onder druk vervangen principes en is er geen tijd of aandacht voor deze aspecten. Toch kiest slechts 2,5 procent van de mensen die de bouwsector verlaten voor een carriére in een andere bedrijfstak. De sector zal deze economische crisis te boven komen. Op de beurzen dienen de eerste tekenen van economisch herstel zich voorzichtig aan. Wederom vraagt dit om strategische besluitvorming ten aanzien van personeel. Als de economie uit het dal gekropen is, heeft de sector veel mensen nodig. Niet alleen om antwoord te geven op de stijgende vraag, maar ook om invulling te geven aan de nieuwe rol van diverse partijen uit de keten of om de vervangingsvraag aan personeel op te vangen. Het antwoord zal van jonge, enthousiaste mensen moeten komen. Maar het zal er toch niet op uitdraaien dat de jonge generatie de bouw dan al de rug heeft toegekeerd?

Generatie Y

Generatie Y staat te springen om zijn steentje bij te dragen aan de ontwikkeling van de bouwsector, die ook zij een warm hart toedragen. De hoogopgeleide, ambitieuze en zelfverzekerde generatie legt de lat hoog. Snel carriére maken, met behoud van flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden en arbeidstijden kenmerkt deze generatie. Zij is zich bewust van haar talent en toegevoegde waarde en verwacht een eerlijke kans van haar werkgever. Dit is even wennen voor menig manager of (hr) professional die zelf van een andere generatie is en de jongeren ongeduldig en verwend vindt. Moet de bouw een mentaliteit als deze dan zomaar accepteren? Heeft de sector zelf niet bijgedragen aan dit 'hippe' gedrag, door in "vette jaren" (te) grote beloftes te doen ten aanzien van arbeidsvoorwaarden en carriéreperspectief? Hoe het ook zij, de nieuwe generatie staat in de startblokken en laat van zich horen. De sector moet juist nu inspelen op hun verwachtingen om te zorgen dat zij daadwerkelijk de belofte is voor de toekomst. De bouw kan zich proactief opstellen om volgende generaties te enthousiasmeren voor een carriére in de bouw. Ook kan de sector zich ontwikkelen tot aantrekkelijke werkgever. In het onderzoek van Balance & Result zijn speerpunten benoemt voor een aantrekkelijke bouwsector. Daarover in een volgend artikel meer...

Workshops

De Regieraad Bouw organiseert in september en oktober een serie workshops onder de titel 'Modern personeelsbeleid'. Voor meer informatie en het onderzoeksrapport: http://www.regieraadbouw.nl/.

Cobouw, 8 september 2009

HIER kunt u het rapport downloaden vanaf onze website!

Uitstroom actueler dan ooit

Een jaar terug startten we voor de Regieraad Bouw met het onderzoek naar de uitstroom van medewerkers uit de bouwsector. Toen konden we nog (net) niet vermoeden dat menig manager zich vandaag drukker maakt over ontslagen, dan over genoeg mensen op de juiste plaats. Nu de resultaten beschikbaar zijn, lijkt “uitstroom” een anachronisme. Niets is minder waar.

Op de eerste plaats blijkt het beeld gunstiger dan soms in de media wordt geschetst. Sommigen jammeren dat de uitstroom van 10% veroorzaakt wordt doordat medewerkers de bouw niet zien zitten. In werkelijkheid blijkt dat “slechts” 2,5% na enige tijd niet meer in de bouw wil werken. De rest gaat met pensioen of gaat als ZZP-er, installateur of in de bouwmaterialenhandel aan de slag. Veel talent blijft dus voor de sector als geheel behouden.

Op de tweede plaats was het een onthutsende ontdekking dat de meesten noodgedwongen vertrekken. Geen bewuste keuze omdat de sector niet zou deugen, maar omdat het project klaar was of het bedrijf failliet ging. Dat raakt de actualiteit van vandaag. De mensen die we morgen keihard nodig hebben, ontslaan we vandaag!

Een derde interessante waarneming was dat mensen in de bouw hart hebben voor het vak en trots zijn op de mooie bouwwerken die ze maken. Daar zit het probleem niet. Als medewerkers op zoek gaan naar een andere baan, dan heeft dat vaak te maken met hun baas. Vaak is de verhouding tussen medewerker en leidinggevende problematisch, vooral als het gaat om persoonlijke ontplooiing en
carrièreperspectief. De sector is daarin niet uniek. In de bouw praten managers liever over bouwkundige details en staalconstructies dan over de diepere zielenroerselen van hun medewerkers. Maar aandacht voor de mens bepaalt in hoge mate of medewerkers zich in het bedrijf thuis voelen.

Veel lof voor organisaties die in crisistijd –bijvoorbeeld door “Bouw door, Leer door”– proberen te voorkomen dat gekwalificeerde mensen uit de sector worden gestoten. Maar er is ook aandacht nodig om van leidinggevenden peoplemanagers te maken. Daarover volgende keer meer.

Belangstelling voor de onderzoeksresultaten? Mail dan even j.straatman@balance-result.nl
Jan Straatman, directeur

Jeugd van tegenwoordig

Managersonline.nl publiceerde onlangs een artikel onder de titel 'Generatie Y voelt zich ver verheven boven de rest'. Voor degenen die niet bekend zijn met dit soort jargon; mensen tot pakweg dertig jaar behoren tot generatie Y. Onderzoek wijst uit dat deze generatie meent recht te hebben op een voorkeursbehandeling, ook degenen die geen bijzonder prestaties leveren. Dit doet me denken aan mijn opa; die vroeg zich ook al regelmatig af waar dat toch naar toe moest met 'die jeugd van tegenwoordig'.
Kennelijk speelt dit fenomeen al langer dan vandaag. Het herinnert me ook aan gesprekken met managers uit het bouwbedrijfsleven over de vraag wat we kunnen doen om van de sector een aantrekkelijkere werkgever te maken. Want ondanks de recessie blijft de behoefte aan getalenteerde medewerkers onverminderd groot. En veel jongeren voelen zich niet van nature aangetrokken tot de mannenwereld met lange werkdagen, zware werkomstandigheden en een taboe op 'pappadagen'. Deze managers deelden het beeld dat jongem ensen afgelopen jaren buitengewoon zijn verwend; ze zouden gepamperd willen worden en verwachten dat ze het binnen enkele jaren in ieder geval tot projectdirecteur schoppen.
Duidelijk is dat de verschillende generaties elkaar totaal niet begrijpen. Wie 25 jaar terug is opgeleid, heeft met hard werken stap voor stap zijn carriere opgebouwd. Hij begon als uitvoerder, werd calculator of werkvoorbereider, groeide door naar projectleider en een enkeling bracht het tot hoofd of directeur. Jongeren zijn opgegroeid in een tijdperk waarin alles sneller gaat; wat je vandaag bedenkt is morgen verouderd. Het valt dan niet mee om het geduld op te brengen om pas na jaren een verantwoordelijke functie te verkrijgen.
Deze werelden botsen, maar eht doet er niet toe wie er gelijk heeft. Wat telt is dat de sector bakens zal moeten verzetten om vaklui en talent naar zich toe te trekken. De Regieraad Bouw heeft dat daarom tot een van haar speerpunten gemaakt (zie www. regieraadbouw.nl) en voor een deel van het bedrijfsleven geldt hetzelfde. Ook hier is oude wijsheid van toepassing; wie jeugd weet te binden, kan in de toekomst produceren.

Drs. ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs

Naar een integere bouwcultuur! Een heel apart gevoel van binnen....

Door dr. ir. Frens Pries

Na de Enquêtecommissie Bouw heeft de bouw een indrukwekkende sanering doorgevoerd. Gedrag dat vroeger normaal was (en zelfs gereguleerd), werd in 1 klap verboden. Honderden managers van "de oude stempel" hebben de sector verlaten. Er verschenen gedragsregels, codes en procedures; de bouw maakt er naar beste kunnen oprecht werk van. Metingen van Regieraad Bouw en NMA geven aan dat de bouwsector een flinke slag heeft gemaakt.

Inmiddels steekt oud gedrag weer de kop op. De reactie van de bouw (zo die er al is) is dat het gaat om incidenten. Dat is waarschijnlijk waar, 50 jaar gewoonte kan niet zomaar "verdwijnen". Integriteit staat bij veel bouwbedrijven op de agenda, maar toch kunnen we als bouwsector nog strakker in de leer zijn. Nu is het mij te passief: de "rotte appelen" worden achteraf verwijderd. Ondertussen worden managers afgerekend op hun financiële rendement. Onze informele waarden zijn die van verheerlijking van het resultaat en soms zelfs van het boevige ('het is een rat, maar dat heeft ie toch knap voor elkaar gespeeld....'). De economische crisis kan er toe leiden dat we de grenzen van het betamelijke opzoeken. En vervelend is dat een enkeling het voor een grote groep lastig kan maken.

Gedrag is stapje voor stapje aangeleerd in een sociale omgeving. Nieuw gedrag moet ook stapje voor stapje worden aangeleerd. Gedrag is te baseren op:

• het wettelijk kader;
• sectorale structuren, codes en regels;
• cultuur; de ongeschreven regels van het spel.

Meer wetten of gedragsregels werkt niet. Integriteit wordt maar marginaal bepaald door "structuur"; het zit voor het overgrote deel in onze cultuur, in onze manier van denken en doen, in onze normen en waarden. uit onderzoek blijkt dat 95% van de mensen in de bouw het daarmee eens is. We vinden het echter ook lastig om alle dikke woorden in de praktijk inhoud te geven. Hoe kunnen we integriteit echt laten leven?
Gewenst gedrag ontstaat door het aandacht te geven, steeds weer opnieuw. Cultuurverandering kost altijd tijd, denk niet dat het in een half jaar voor de bakker komt. Dus geeft het tijd, laat het niet van je agenda verdwijnen, zet kleine stapjes en bespreek gewenst en ongewenst gedrag aan de hand van praktijkdilemma's. Mensen veranderen pas als ze er zelf beter van worden; dus kijk kritisch naar de manier van belonen. En de leiding geeft natuurlijk het goede voorbeeld. Maar pas er wel voor op dat je als leider authentiek blijft, anders wordt je niet serieus genomen. Leiders blijken vaak blind voor de eigen bedrijfscultuur, omdat ze er onlosmakelijk deel van uitmaken. Hoe hechter een groep hoe nauwlettender de regels worden bewaakt en hoe lastiger verandering. Een hechte cultuur kan daarbij heel makkelijk ontaarden in zelfgenoegzaamheid en geslotenheid ten opzicht van de buitenwereld; bewust wat diversiteit in een groep inbouwen kan heel verstandig zijn.
Vaak wordt gezegd dat cultuurverandering moeilijk is. Dat is niet zo. Het vergt vasthoudendheid, maar het is niet moeilijk! Onze bouw staat nu in de spotlight; er zijn flinke slagen gemaakt maar het is niet klaar. En er is geen ontsnapping mogelijk. Als we het niet zelf actief aanpakken, dan komt er nog veel meer regeldrift en papierwerk over ons heen. Mensen die denken dat het wel weer zal overwaaien hebben het niet begrepen. En los van dwang: integriteit moet je als bouwbedrijf, als manager en als mens gewoon echt willen.

Dr. Ir. Frens Pries, Hogeschool Utrecht, Balance & Result, Pro6managers

Papieren tijgers

Recent schreef Ton Swanenberg in een uitstekend artikel in Cobouw dat we het onszelf nodeloos lastig maken. Bouwbedrijven zonder configuratie-management, probabilistisch plannen en systeemgerichte contract-beheersing tellen niet meer mee. Volgens mij is het nog veel erger.

We zijn bezig met het creëren van een papieren schijnwerkelijkheid. Risicomanagement en Arbo?; 15 centimeter papier op de boekenplank. Integriteit?; we hebben toch een gedragscode ondertekend? Speciale adviseurs verzorgen de (ingewikkelde) projectadministratie voor bouwbedrijven die zelf geen benul hebben hoe dat moet (ongelogen!).

Productie van veel papier is een middel om achteraf te kunnen aantonen dat jou niks te verwijten valt (wees gedekt!). Boekhouders zijn de baas; de ene helft van Nederland controleert de andere helft of ze wel aan alle regeltjes voldoen. Het middel lijkt tot doel te zijn verworden en natuurlijk hebben we daar de pest over in. Schuld van opdrachtgevers en overheid? Ik vind dat het vooral ook onze eigen schuld is; we kunnen er zelf ook wel iets van! Waarom? Bouwmanagers zweren bij Tayloriaans management. Werknemers hebben dwang, controle, aanwijzingen en dreiging met straf nodig.

Management is vooral structuurdenken; organigrammen, contracten, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Vertrouwen is goed, control is beter. Bouwmanagement is vrij exact te typeren als blauwdrukdenken: “Blauwdrukdenkers hebben boekenkasten die vol staan met allerlei tools, stappenplannen en handboeken met veel tabellen en figuren”. Vergelijk het met kwaliteitszorg; we doen er niet aan mee om onze processen te verbeteren, maar om het certificaat te halen. Het gevolg is dat kwaliteitszorg wordt aangestuurd door een aparte (!) functionaris en dat er steeds dikkere procedures ontstaan (die niemand ooit leest, behalve de KAMmanager).
Kwaliteitszorg is een papieren tijger. De bouw is van onder tot boven gecertificeerd en toch krijgen we er geen betere bouwwerken van. We produceren dus braaf papier en doen er vervolgens niks mee. We moeten ons nu afvragen welke bureaucratie nog effectief is, anders verworden bouwplaatsen van halve tot hele kantoren.

Wat kunt u doen?

● Bekijk uw interne procedures eens kritisch; schrap 50 procent;
● De hoeveelheid gevraagde papier is omgekeerd evenredig met vertrouwen tussen partijen. Als opdrachtgevers blind kunnen vertrouwen op het vakmanschap en de geleverde kwaliteit dan zal dit direct leiden tot versimpeling van de samenwerking van het bouwen. Dus….
● Herzie uw managementparadigma.

Vroeger was bouwen simpel en kon je een bouwproces goed in procedures vastleggen. Bouwen is niet (nooit) meer simpel. We bouwen in complexe binnensteden. De helft van onze omzet is renovatie en onderhoud en in dat soort projecten kun je gewoon niet alles plannen. Alle papieren handboeken, checklisten en procedures zijn gewoon een surrogaat voor vakmanschap en proactiviteit. We zullen mensen op de bouwplaats zelf moeten laten meedenken (dat scheelt een hoop papieren instructies en procedures). Ze hebben dan misschien wel helemaal geen management of toezicht meer nodig (of ga ik nu te ver?).

En het aardige is dat u daar zelf vandaag mee kunt beginnen.

Dr.ir. Frens Pries, Hogeschool Utrecht, Balance & Result, PRO6managers

Dwingen is noodzaak

De bouwproductie staat “on hold”. We hebben wel behoefte aan woningen, maar de afzet stagneert. We stellen uit tot morgen, in de hoop op meer zekerheid; de psychologie van vertrouwen in de economie doet haar werk.
Toch willen ondernemers niet stilzitten, maar waar liggen kansen? In de groene hausse debiteren sommigen dat we nu moeten investeren in duurzaamheid. De optimisten vinden zelfs dat de conjunctuur geen invloed heeft op de vraag naar duurzame producten. Dat dit wat al te rooskleurig is voorgesteld blijkt uit de moeilijkheden die Econcern ondervindt om haar projecten gefancierd te krijgen.
Desondanks zullen investeringen in duurzaamheid, met name in energiebesparing en duurzame energie, van eminent belang zijn als aanjagers van de economie. In de bestaande bouw moeten we 2,4 miljoen woningen aanpakken. In februari vond de aftrap plaats van Meer met Minder Energie; het grootste energiebesparingprogramma sinds het Nationaal Isolatieplan. Ter stimulering vulden verschillende partijen het energiebesparingsvarken met miljoenen; een bescheiden begin ten opzichte van de forse bedragen die nodig zijn.

Drie weken eerder gaf de werkgroep Innovatie van het Platform Energietransitie Gebouwde Omgeving haar ambities prijs. Kort gezegd komen het er op neer dat de gebouwde omgeving energieneutraal moet worden. Daartoe wordt geëxperimenteerd met technologie die nog geen gemeengoed is. De eerste 15 projecten zijn gestart (zie www.naarenergieneutraal.nl).
Bij Meer met Minder Energie en bij PeGO-Innovatie bleken de direct betrokkenen zowel overtuigd van de noodzaak om fossiel brandstofverbruik vergaand te reduceren, als van de enorme technologische mogelijkheden die dit mogelijk maken. Technologie is echter niet de bottle neck. Uit een peiling bleek dat driekwart van de aanwezigen van mening was dat het ingezette beleid niet voldoende is om de ambitieuze doelstellingen te realiseren. Persoonlijk deel ik die mening. Het elan van de voortrekkers en de markt kunnen veel tot stand brengen. Maar het Haagse taboe op het M-woord (“moeten”) zullen we echter moeten doorbreken; als de overheid niet bereid is om dwingende regels te stellen, verwacht ik niet dat we de grote meerderheid over de streep zullen krijgen.

drs.ing Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw

De bouw kan niet zonder architecten

door dr.ir. Frens Pries

Begin april nam ik deel aan een congres over “de Toekomst van de architect”. Deze beroepsgroep lijdt onder de huidige economisch stroeve tijden. Op het congres heerste een depressieve sfeer, alsof de architect op sterven na dood is, alsof de crisis niet tijdelijk is. Iedereen kreeg er van langs, van opdrachtgever tot Europese mededinging, behalve ….. de architecten zelf. De cataloguswoning moest het ontgelden; er werd opgeroepen tot een boycot van D&C. Architecten voelen zich onbegrepen door de boze buitenwereld, ze mogen nog slechts geveltjes “opleuken”. Men verlangt terug naar het jaartal 1900. Kijken architecten alleen achteruit, zijn ze niet ondernemend, worden ze niet gewaardeerd?

De Hogeschool Utrecht heeft net een enquête onder 240 mensen uit de bouw gehouden. Opvallend is dat andere partijen architecten als essentieel ervaren. Verder bleken architecten zelf het minst veranderbereid en kennen ze andere bouwpartijen het slechtst. Architecten zijn vooral veel met zichzelf bezig. De grootste vijand van de architect lijkt de architect zelf, hoewel hij een essentiële functie in huis heeft. Een goed ontworpen gebouw heeft immers gewoon meerwaarde. Ik heb laatst een serie basisscholen bezocht en het verschil tussen een massaproduct (hoe degelijk ook) en een zorgvuldig ontworpen school spettert je gewoon tegemoet. De meerwaarde van architectuur kan verteld worden in termen van levensduur, flexibiliteit, productiviteit en trots en mensen begrijpen dat.

Verandering is van alle tijden en biedt de ware ondernemer kansen. Bouwen is steeds complexer geworden; er is behoefte aan regisseurs! Kan een architect zoals vroeger de regisseur zijn van het bouwproces, de teambouwer? Natuurlijk kan dat. Maar elk bedrijf dat meer wil, moet ook meer kunnen. Je hoeft niet alle functies zelf in huis te hebben, maar je zult wel moeten investeren in de regiefunctie. Bouwmanagement mag geen vies woord zijn; en als je dat niet zelf wil doen zijn er allerlei strategische samenwerkingen mogelijk. Stel je eens voor hoe machtig een bouwmanager kan zijn die ook nog kan ontwerpen (of andersom natuurlijk)!

Er zijn uiteraard architecten die zo werken. Er zijn zelfs architecten die turn-key sporthallen bouwen of die strategisch met bouwers samenwerken. Er zijn ook voor kleinere bureaus rondom particulier opdrachtgeverschap veel mogelijkheden. In Nederland staan 1,5 miljoen woningen van gewone Nederlanders die ingrijpend moeten worden gerenoveerd, energetisch en functioneel. Wat een prachtige rol voor architecten! Elke verandering biedt kansen, kom op!

De BNA was de afgelopen 20 jaar weinig zichtbaar. Maar dat is aan het veranderen. Ze is verhuisd van een deftig grachtenpand, naar een transparant kantoorgebouw, ze doet weer mee aan discussies. Ze wordt weer een beetje van de bouw. Ik hoop dat dat typerend is, want laten we eerlijk zijn: de bouw kan niet zonder architecten!