Lean kan ook...in middelgrote bouwbedrijven!

Lean: het is inmiddels een bekend begrip geworden, ook bij middelgrote bouwbedrijven. Vorig jaar hebben Paul Kuijpers en ondergetekende op verzoek van Bouwend Nederland voor ruim 100 leden een 4-tal presentaties gegeven over LEAN in de bouw. Er blijkt nog een flinke groep twijfelaars te zijn onder deze groep. De meest gehoorde opmerkingen zijn: “.. waarom zouden we het doen …” en “… wat brengt het ons …?”. Hieronder geven we uit onze ervaringen de 10 belangrijke punten, bedoeld voor de twijfelaars als een soort checklist.

1. Lean moet je willen. Zonder overtuiging en uithoudingsvermogen sneuvelt Lean bij het eerste incident. Het werken aan Lean-gereedschappen en de vereiste cultuurverandering is geen gelopen race. Wie steekt er zijn nek uit om daadwerkelijk cultuurverandering te bewerkstelligen ? De directie heeft in deze tijden veel te doen om het bedrijf winstgevend te houden; daarbij zijn de projectleiders druk, net zoals de calculators, werkvoorbereiders en uitvoerders. Dus hoe creëert een middelgroot bouwbedrijf de omstandigheden waarop Lean kan aanhaken en groeien ? Harder werken of een Lean werkgroep in de avonduren bijeen laten komen ? Lastige vraagstukken die eerst hun plek moeten krijgen voordat Lean wordt gestart. Wij hebben de ontwikkelingen in de industrie van nabij gevolgd in de periode van ca. 1985 tot 1995, toen kwaliteitszorg aldaar hun intrede deed. Ook daar zijn vele jaren besteed aan het zoeken naar de juiste balans tussen klanteisen, interne organisatie en kwaliteitszorg (de voorloper van Lean). Deze zoektocht heeft de organisaties die gedreven waren verder te ontwikkelen behoorlijke groei gebracht. Het blijkt dat commitment in de directie en een behoorlijk draagvlak in de organisatie vereist zijn om Lean tot een succes te maken.

2. ISO en Lean. ISO en Lean zijn onlosmakelijk verbonden. ISO structureert, Lean cultiveert vooral. Lean verlangt standaardisatie van operationele processen en heeft dus veel baat bij een krachtig ISO. De processen die cruciaal zijn (projectstart, procesovergangen) en de intensieve processen (uitbesteden, engineering) moeten niet alleen goed beschreven en beleefd worden, maar ook met enige regelmaat onderhouden. Checklisten werken plezierig en zijn een goed hulpmiddel om de procedures te doorlopen. Om effectief en efficiënt te werken met ISO stelt LEAN dat de procedures via de bedrijfsserver verlopen. Dit vergemakkelijkt het gebruik door meerdere personen en het monitoren van de voortgang is eenvoudiger en beter. Toolbox en V&G in de bouw zijn goede voorbeelden die reeds onderdeel van dagelijkse denken zijn; Nu ISO nog en dan met name op kantoor. ISO en LEAN versterken elkaar.

3. Samen aandachtspunten selecteren. Groepsgewijs LEAN ervaren door bijvoorbeeld een training van directie, kantoor en bouwpersoneel bij elkaar heeft een veel sterker resultaat dan de problemen aan een directietafel bespreken. Samen geconfronteerd worden met aandachtspunten in het bedrijf betekent er samen commitment aan geven en er samen aan willen werken. Groot voordeel van trainen is de gezamenlijkheid: op hetzelfde moment ervaart de groep nieuwe kennis en leert samenwerken om de kennis in de praktijkoefeningen eigen te maken. Samen geconfronteerd worden met aandachtspunten in het bedrijf betekent er samen commitment aan geven en er samen aan willen werken. Even de tijd nemen voor hardnekkige problemen en tevens ‘en passant’ het achterstallige onderhoud van de organisatie herstellen. Iedereen in de organisatie werkt tenslotte aan hetzelfde doel en wil daarin gehoord worden en gewaardeerd. LEAN is het sterk in de cultuur (houding, gedrag) van een organisatie. Deze teambuilding geeft de benodigde energie voor oplossings- en uithoudingsvermogen.

4. Gelijkwaardigheid in het primaire proces. Elk bedrijf hanteert een hiërarchisch model, een kapitein op het schip. Dit gezagsmodel blijft vanzelfsprekend noodzakelijk … maar: de 5 operationele processen (commercie, ontwerpen, voorbereiden, bouwen en nazorg/onderhoud) zijn aanmerkelijk robuuster indien deze zijn georganiseerd op basis van gelijkwaardigheid tussen medewerkers van het bedrijf. Klassiek en directief leiderschap geeft geen ruimte aan zelfdenkende en zelfontwikkelende medewerkers en dan is de bodem onder Lean weg. De operationele processen hebben regisseurs en deze leidinggevenden behoren de processen te ondersteunen, bruggen te slaan en crisis te voorkomen. Medewerkers doen er verstandig aan hun verantwoordelijkheid te pakken en te vragen om assistentie op belangrijk afslagen. Toewerken naar samenwerken in de processen maakt het werken plezierig en schept de ruimte elkaars sterktes te ontdekken en te gebruiken. Lean versterkt.

5. De Lean tools gebruiken. Het is voor bouwbedrijven lastig om inzicht te krijgen in de juiste LEAN-tools. De meeste tools zijn afgeleid van Lean manufacturing en dit zijn uitstekende tools maar vereisen een vertaling naar de bouw en tevens naar uw situatie. Met de vele bouwbedrijven, branche organisatie en specialisten in de bouwwereld zijn de afgelopen jaren de tools geschikt gemaakt voor de bouw. Hieronder staan de drie basistools waarmee u de weg naar LEAN kunt inslaan. Besef daarbij dat LEAN grotendeels toewerkt naar een gewenste cultuur via deze tools. Lean is grotendeels cultuur en een beetje structuur en het is niet verkeerd om Lean ‘in het begin’ te gebruiken als een toolbox, als het daarmee maar niet stopt.

6. Brown Paper Planning in de bouw. De beroemdste LEAN-tool is het ‘stickertjes plakken’. In vakjargon heet dat de Brown Paper Planning. Meestal betekent dit een flinke wand beplakt met papier met een ruitpatroon. Een populaire tool omdat zowel de voorbereiding als het feitelijke bouwproces veel sneller en vooral beter blijkt te kunnen. Hierin spelen de bouwpartners (die hun specialistische kennis kunnen inbrengen) en belangrijk leveranciers een cruciale rol. Het gehele werk stemt de groep (soms 20 tot 30 personen) op elkaar af. Op het enorme vel zijn de kolommen dagen of weken en omvatten de totale projecttijd, in de rijen staan de partijen die een rol spelen bij bouw. Iedere partij heeft zijn werkbijdrage voorbereid en schrijft op zijn kleur sticker de werkzaamheden per dag of week en plakt deze vervolgens in de betreffende cel. 40 – 80 stickers per partij zijn geen uitzondering. Het resultaat is te zien op de foto’s: een bonte verzameling gekleurde stickers met detailinformatie. Soms is de planning gereed met het plakken van de sticker; wij gaan verder met een vervolgronde om het werk aan te vullen met besluiten, informatievoorziening en de organisatie van het werk. Op deze manier blijkt er een flink commitment te ontstaan met de bouwpartners die ook tijdens de bouw plezierig werkt. Met een uitvoerder die bij de opzet van deze Brown Paper aanwezig is en weet waar de aandachtspunten zijn kan het werk alleen maar verbeteren in kwaliteit en leiden tot een hogere klanttevredenheid. Met een kortere doorlooptijd stijgt de kwaliteit van werk; dat is een oerwet uit de industrie.

7. 5S en communicatiebord. De basis van Lean begint op de werkvloer. Geen verbetering zonder de werkvloer aan te pakken, systematisch op te ruimen, bouwterrein indelen en gestructureerd te communiceren. De werkvloer is de spiegel van de organisatie. Ook in de bouw en … op kantoor. Op de bouwplaats elimineren we alle risico’s op onverwachte gebeurtenissen op de bouwplaats, waarbij toolboxen en veiligheid hun vaste plek krijgen. Niemand op de bouw is onbekend bij de uitvoerder, ergo: iedereen is getraind in dagelijkse routine en huishoudelijkheden. Startwerkbespreking houdt niet op na de start van de bouw. Van iedereen zijn de gegevens bekend en geen bouwpartner gaat ‘onderaanbesteden’ zonder dat de uitvoerder van deze partij op de hoogte is. De uitvoerder stimuleert afstemming tussen bouwplaats medewerkers en hun onderlinge aanvullingen en correcties. De bouwplaats wordt continu opgeruimd. Van deze werkmethode maakt een bedrijf een standaard zodat het niet afhankelijk is van het soort uitvoerder. Het communicatiebord helpt daarbij. Deze is eveneens gebaseerd op een bedrijfsstandaard en voorziet in weekplanningen (maximaal 3 weken vooruit), een overall planning (gebaseerd op de Brown paper planning), opmerkingen en aandachtspunten, bouwlogistiek, omgevingscommunicatie, etc. Door dit soort elementaire zaken visueel te maken behouden we het commitment van alle partijen en voelt iedereen zijn verantwoordelijkheid in het proces. Dan kan een installateur een schilder aanspreken op potentiële opleverpunten, zonder dat hij een kwast naar zijn hoofd gegooid krijgt. Lean stimuleert samen werken.

8. Verbeterteams. In het Lean jargon heten deze SGA Small Group Activity. Dit zijn teams die de hardnekkige problemen in een organisatie aanpakken. Dit team speurt naar de oorzaken van verspillingen en die ruimt men op in een periode van 6 – 8 weken. De activiteiten van dergelijke teams staan vooraf vast, hoe men te werk gaat wordt vooraf besproken en de gehele organisatie geeft steun aan hun werk. Deze teams zijn gevormd uit de diverse lagen van het bedrijf ofwel verticale doorsneden van een organisatie (projectleider, werkvoorbereider, uitvoerder). Bijvoorbeeld taaie punten zoals het herschrijven en implementeren van procesoverdrachten zijn veelal gedaan met een dergelijke aanpak: snel, daadkrachtig en in één keer goed. Deze manier van werken is aanstekelijk en werkt pas optimaal als het ‘statusverhogend’ aanvoelt. Daarom geeft een directeur hieraan veel support: het kost weinig en levert veel op…

9. Ketenpartners betrekken bij LEAN. Het zal u niet verbazen dat wij pleiten voor een Lean benadering van ketenpartners. Wij stellen voor dat een bouwbedrijf ook energie stopt in zijn ketenpartners en deze zodanig ‘meeneemt’ dat beide bedrijven er beter van worden. Alleen ‘halen’ is geen goede Lean strategie; soms moet men eerst ‘brengen’ om te kunnen ‘halen’. Dat vereist op meerdere fronten een andere houding. Het LEAN-aspect van ketenintegratie bevat 2 elementen. Een bouwbedrijf zal snel over de benodigde kennis moeten beschikken om in het commerciële traject niet alleen een scherpe prijs te kunnen neerleggen maar ervaring en kunde al in zijn aanbieding meeneemt. Zeker in middelgrote bedrijven kan het ‘snelle commerciële’ proces faalkosten impliceren die pas later duidelijk worden. Het tweede LEAN-aspect is dat ontwikkeling van de bouwpartner minstens gelijk moet opgaan met uw eigen ontwikkeling. Na het binnenhalen van een opdracht wilt u met een ideale groep bouwpartners verder. Dit kan door van te voren na te denken over deze bouwpartner: hoe wilt u dat zijn planning eruit ziet, zijn kwaliteitszorg, de kwaliteit van de mensen, de communicatie, etc. Voor deze aspecten is tijdens een project nauwelijks tijd. Lean bouwen dwingt u min of meer van te voren na te denken en met partijen te praten over al datgene dat u verlangt aanvullend op de onderwerpen kosten, techniek, mensen en materiaal.

10. LEAN-programma. Als u dit artikel nog aan het lezen bent, denkt u wellicht na over het oppakken van LEAN. Daarmee maken we het u niet gemakkelijker door dit artikel, hopelijk wel duidelijker. LEAN oppakken in de vorm van een Lean programma kan ruwweg op twee manieren: via een project of als organisatie. Een LEAN-start met een project is veel toegepast en is de snelste manier om kennis te maken met een Lean tool: Brown Paper Planning. Optimaal is hiermee te starten in de voorbereiding van het bouwproject.
De tweede manier om Lean op te pakken is integraal of organisatie-breed. De meeste bouwbedrijven nemen enkele maanden tijd om een Lean programma te ontwerpen door met ons te praten en Lean intern te bespreken. Daaruit volgt een specifiek Lean programma dat op maat is gemaakt voor uw organisatie. De looptijd bedraagt tenminste 1,5 jaar met een externe die de eerste 6 maanden assisteert. In deze periode wisselen trainingen, verbeterteams en Brown Paper Planningen zich af, totdat uw organisatie voldoende vaardigheden hierin heeft verworven. Andere ontwikkelingen zoals BIM, Ketenintegratie, of systems-engineering kunnen uitstekend parallel lopen aan Lean: het versterkt elkaar zelfs.
Als aanvulling op het verkorte artikel nog 1 tip onderwerpen. Zorgt u ervoor dat u een goede trainer en een goede adviseur selecteert. Vooral training is in het begin belangrijk voor het enthousiasme en de juiste begripsvorming. Met een training krijgt een plan van aanpak draagvlak. Een coach of consultant is gewend om te assisteren en de organisatie een flinke zet vooruit te geven. Lean helpt.

Tot slot: uw mening over dit artikel stellen we zeer op prijs. Plaats uw reactie hieronder, of stuur deze naar lucas.keijzer@symbolbv.nl


Lucas Keijzer, senior consultant Symbol

Toekomstbestendige bouw

Het Bouwteam van minister Spies moet de bouwsector toekomstbestendig maken. Het afgelopen decennium hebben we twee Regieraden Bouw gekend en PSIBouw. Te optimistisch en naïef bleek de ambitie van destijds om de sector binnen een jaar of vijf een revolutionaire cultuuromslag te laten maken. Een cultuuromslag maak je niet in enkele jaren, maar in enkele generaties! Laten we hopen dat het Bouwteam de vernieuwingsslag een nieuwe impuls kan geven, want dat is hard nodig.

Verandering van cultuur en gedrag is een hels karwei, waarover je gemakkelijker schrijft, dan om er doelbewust wat aan te doen. We kopen niets voor dooddoeners als 'de cultuur deugt niet' of 'het is een kwestie van mentaliteit'. Het gaat er om dat we werken aan het gedrag van mensen als individu, in hun directe werkomgeving en als onderdeel van een grotere omgeving zoals samenwerkende partners in de bouwketen. Vanuit mijn betrokkenheid bij het lectoraat Nieuwe Cultuur in de Bouwketen van Hogeschool Utrecht (en als adviseur) zie ik ontwikkelingen in de gewenste richting.

De ontwikkeling van enerzijds cultuur & gedrag en anderzijds inhoud & structuur gaan hand in hand. Innoveer je alleen op inhoud, dan blijft het bij eenmalige experimenten. Ontwikkel je alleen op cultuur & gedrag dan leidt dat nergens toe. Hogeschool Utrecht kiest daarom praktische thema's, waarbij het lectoraat vooral bijdraagt aan de cultuur- en gedragscomponent. Bijvoorbeeld, wat moeten projectmanagers aan houding en vaardigheden in huis hebben om een succes van hun bouwproject te maken. Wat betekent BIM voor de samenwerking met ketenpartners? Hoe geef je als manager leiding aan het ontwikkelproces van je organisatie, waarbij je kennis en kunde van medewerkers op alle niveaus betrekt? Hoe kun je samenwerkings-, keuze en besluitvormingsprocessen zodanig inrichten, dat betrokkenen komen tot een gedragen aanpak van transformatie en verduurzaming van leegstaande gebouwen?
Veel technici hebben geen natuurlijk gevoel voor de zachte elementen. Door de zachte elementen te koppelen aan de harde, kun je toch aansluiten bij hun belevingswereld en hun leervoorkeur ('leren door te doen'). En dat is cruciaal voor het slagen van het innovatie- en veranderingsproces.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs

In de volgende groepen op Linkedin wordt het debat gevoerd over de verschillende thema’s van het Bouwteam, c.q. de Toekomstagenda Bouw:

1. Eenvoud in de uitvoering: bouwregelgeving, herbestemming
2. Nieuwe verdienmodellen: het commercieel huursegment, wonen, zorg, pensioenen, hergebruik bestaande voorraad
3. Substituten: waar kunnen bouwproducten en -diensten een substituut zijn voor uitgaven buiten de bouwkolom?
4. Financiering: nieuwe arrangementen, nieuwe spelers, PPS/PPP
5. Programmering: gebiedsontwikkeling, ruimtelijk programmeren, leegstand en grondbeleid
6. Kennis, onderwijs en valorisatie: hoe kunnen we de kennisontwikkeling organiseren om innovatiekracht optimaal te ontwikkelen, ondersteunen en financieren?
7. Verduurzaming bestaande bouw: hoe kunnen we er voor zorgen dat er opschaling plaatsvindt? Wat zijn de belemmeringen en welke oplossingen kunnen we daarvoor aandragen?

Vraagt een technisch concept ook om een technische uitleg?!

Donderdag 24 november vond de manifestatie ‘De voorsprong’ plaats. Met de prijsvraag “De Voorsprong” willen Energiesprong en Netwerk Conceptueel Bouwen innovatieve, waardevolle en integrale oplossingen voor bouwen of renoveren met een hoge energieambitie stimuleren. Juryvoorzitter Pieter Huijbregts: “Vijftig inzendingen! Dat maakt duidelijk dat er groei zit in het aanbod van energieambitieuze concepten. Geweldig!”

Uit deze 50 inzending zijn er zes geselecteerd voor nieuwbouw en zes voor renovatie. Deze twaalf concepten werden tijdens de manifestatie gepresenteerd, zodat deze terplekke en transparant door een vakkundige jury konden worden beoordeeld. Maar hoe presenteer je als bouwer en/of ondernemer nou een prachtig technisch concept? Vertel je het publiek en jury hoe het concept technisch in elkaar zit? Welke materiaalsoort en bijbehorende dikte er is gekozen voor een bepaalde gevelisolatie?

Tijdens de presentaties bleek dat vrijwel alle ondernemers in een pitch van 4,5 minuut de focus hadden gelegd op deze technische kant. Bouwers zijn toch over het algemeen blauwdrukdenkers (Leon de Caluwé) en zijn daardoor al snel geneigd om de techniek centraal te zetten. Maar juist om je concept “aan de man te brengen” is het van belang dat je het verkoopt! En ook verkopen aan een bewust gekozen doelgroep. Waar ligt het onderscheidend vermogen van je concept? En voor wie? Een doelgroep is niet “eengezins renovatiewoningen”, maar bijvoorbeeld “starters die een eengezins-rijtjeswoning willen in de binnenstad”.

Als opdrachtgevers, zoals bijvoorbeeld woningcorporaties moeten kiezen uit zes concepten, dan moeten ze wel inzichtelijk hebben waarin deze concepten van elkaar verschillen. En voor opdrachtgevers zijn daarbij de technische aspecten het minst interessant. De hinder, overlast en kosten voor de huurder staan centraal, en de prestatie van de woning op de langer termijn. Ondanks dat de concepten echt goed in elkaar zaten, waren de marketing en (penetratie)strategie onderbelicht. Zowel in de pitch als in een achterliggende businesscase, zo bleek uit de kritiek van de jury.

Tijdens de discussie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers kwam wel duidelijk het signaal naar voren dat de markt het aanbod heeft, maar dat opdrachtgevers in hun uitvraag ook de ruimte moeten bieden om de concepten een kans te geven. Deze constatering is naar mijn mening de kern van de problematiek. En voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers is hier werk aan de winkel. Opdrachtgevers, kijk kritisch naar de wijze waarop jullie voldoende ruimte kunnen geven in de uitvraag, maar tegelijkertijd wel het proces in die mate kunnen beheersen wat bij jullie organisatie past. Opdrachtnemers, maak een interessante business case voor je concept en overtuig daarmee opdrachtgevers van de mogelijkheden. Geef in deze businesscase ook de ruimte aan, die jullie van opdrachtgevers nodig hebben om het concept succesvol te laten zijn!

Klik hier voor de uitslag van de winnende concepten.

Door Matthijs Pot
Organisatie adviseur Balance & Result

Duurzaamheid is in hart en in het hoofd

Zo opende Wouke van Scherrenburg het congres “Nieuwe energie in de bestaande bouw”. De dag van de duurzaamheid bracht tienduizenden professionals op de been om visies te delen en nieuwe initiatieven aan te kondigen, zoals het energiefonds en de MKB-regeling van de provincie Overijssel.

Wat blijft zijn de argumenten. Ze variëren in de tijd, maar blijven in essentie gelijk. We moeten zuinig zijn met schaarse grondstoffen omdat we onze kinderen niet uit kunnen leggen dat we ze er in korte tijd hebben doorgejaagd. Verbranden van fossiele brandstoffen leidt tot uitstoot van broeikasgassen en onhoudbare gevolgen voor het klimaat. Voor olie is Nederland afhankelijk van het buitenland. Dat maakt onze economie kwetsbaar voor de internationale politieke context. En tot slot, investeringen in duurzaamheid, energiebesparing en duurzame energie leveren een forse bijdrage aan de economische bedrijvigheid en werkgelegenheid.

Het huidige debat over duurzaamheid verschilt opmerkelijk ten opzichte van jaren terug. Het begon eind jaren zestig met open sandalen, geitenwollen sokken en lange haren. Daar vinden we nu helemaal niets meer van terug.
Ten tweede, duurzaamheid werd jarenlang gedomineerd door idealisme. Gelukkig is dat niet geheel weg, maar zakelijke overwegingen geven momenteel de doorslag. De economie ligt op zijn gat, behalve als het gaat om duurzaamheid. Er is geen woningcorporatie die niet broedt op verduurzaming van haar woningbestand.
Een derde onderscheid zit in de verwachtingen ten aanzien van Den Haag. Als het van Den Haag moet afhangen, dan komt er niks van terecht, zo is de dominerende opinie. Den Haag moet de institutionele belemmeringen opruimen. Dan doet de markt de rest. Is daar een zetje bij nodig, dan niet meer met subsidies, maar leningen die op termijn worden terugbetaald uit de opbrengsten.

Tot slot het business model. Wat jaren terug ondenkbaar was, begint nu dagelijkse praktijk te worden. Bouwers, installateurs, financiers en opdrachtgevers werken horizontaal en verticaal samen voor een duurzaam resultaat. Alleen in samenwerking zijn vergaande ambities haalbaar. Om met Laurens de Lange van Unica te spreken `Ondernemer die niet kunnen samenwerken, hebben in de toekomst een probleem`.

Drs.ing. Jan Straatman
directeur en partner Balance & Result Organisatie Adviseurs

Marketing en commercie in de bouw: een goed voornemen voor 2012!

Waarom is marketing in de bouw toch zo’n niet erkend vakgebied? De bouw besteedt doorgaans weinig tijd en middelen aan effectieve marketing en gestructureerde commercie. Toch laten we ons allemaal door reclame bewerken van de supermarkt tot onze IPhone. Hebben Unilever, Apple en Coca Cola, die jaarlijks enorme bedragen aan marketing spenderen, het bij het verkeerde eind? Of werkt marketing en commercie in de bouw gewoon niet?

Marketing als pure noodzaak
De integratie van marketing en techniek is van oudsher niet vanzelfsprekend. Van de 5 P’s in de marketingmix draait het in de bouw (nog steeds) voornamelijk om de prijs. Door het innoveren van processen en het zo laag mogelijk houden van inkoopkosten kan de prijs laag blijven. Logisch voor een sector waar prijsconcurrentie belangrijk is. Daarmee zit de bouw in een soort vicieuze cirkel en komt zij niet gemakkelijk toe aan productinnovatie, marktonderzoek en het centraal stellen van de klant.
Sommigen geloven dat marketing vooral draait om reclame, pr en verkoop. Is marketing dan alleen een sausje dat in de vorm van een flyer en website over het product gegoten wordt? Dat is alles wat marketing niet is. Marketingmanagement is het analyseren, plannen, implementeren en controleren van programma’s, bedoeld voor het ontwikkelen, bouwen en onderhouden van nuttige ruilprocessen met klanten, ten dienste van het realiseren van organisatiedoelstellingen; zoals continuïteit in de order portefeuille. En dat is hoog nodig met 2012 in het vooruitzicht, een jaar waarin naast algemene maatschappelijke ontwikkelingen zoals vergrijzing en krimp, vooral de gevolgen van bezuinigingen effecten zullen sorteren.

Eenvoudige en effectieve aanpak van acquisitie
Mogelijk zijn bouwbedrijven van mening dat marketing en commercie wel het laatste is waar ze op dit moment aandacht aan willen besteden, gelet op de genoemde ontwikkelingen die de markt nog verder onder druk zetten. Goed nieuws! Het zal u verrassen hoe weinig inspanning het u kost om uw commerciële effectiviteit te verbeteren. In elk bedrijf zijn voldoende middelen aanwezig om informatie te verzamelen die nodig is om inzicht in de klant te krijgen. Met de verkregen inzichten kan een eenvoudig en praktisch toepasbaar commercieel plan van aanpak voor 2012 worden gemaakt, waarmee iedereen kan werken.

Commercie en marketing: een product maken en verkopen waar de klant om vraagt
Belangrijk is dat commercie en marketing niet te ingewikkeld worden gemaakt. Zo had een middelgrote ontwikkelende bouwer een idee over een bepaald product. Aan de hand van gesprekken met klanten is de toegevoegde waarde van het product continu getoetst aan de wensen en eisen van de klant. Om het product te verkopen zijn naast de directie ook een aantal enthousiaste medewerkers in het commercieel team geplaatst. Met behulp van een bedrijfskunde stagiaire is inzicht verkregen in de markt en klanten en is een analyse van de omgeving gemaakt. Ook de ambitie, kennis en kunde van de organisatie is inzichtelijk gemaakt. Door deze inzichten gezamenlijk te verbinden is een product geformuleerd waar de klant om heeft gevraagd. En een commercieel apparaat dat in staat is om het product te verkopen door gerichte marketingacties.

Ook bij aanbestedende opdrachtgevers
In iedere organisatie is wel een aantal personen die het leuk vinden om acquisitie te doen en met commercie bezig te zijn. Die goed met klanten om kunnen gaan en relaties kunnen onderhouden.
Haal die mensen bij elkaar en formeer een commercieel team. Maak eens per jaar een overzicht van uw klanten in de afgelopen 3 jaar en bepaal welke klanten voor u belangrijk zijn. Bij welke klanten heeft u de meeste (én best renderende) omzet behaald. De uitkomsten van deze inspanningen leiden heel snel tot een effectieve aanpak van uw acquisitie in het komende jaar. Een goed voornemen, niet?

Is het dan niet een beetje tijd waard om, gelet op de huidige ontwikkelingen en moeilijke markt, in overweging te nemen dat een gestructureerde aanpak van onze commerciële inspanningen zou kunnen leiden tot meer omzet? We dagen u uit!

José van der loop
Organisatieadviseur Balance & Result

Pro activiteiten

Als ondernemer heb je de focus op de klant. In het huidige dynamische tijdsgewricht wil je slagvaardig kunnen reageren op de eisen van klanten in hun omgeving. Denken in klantwaarde vraagt een proactieve houding. Als ‘denken’ en ‘doen’ in een organisatie van elkaar gescheiden zijn, dat wil zeggen ‘de top beslist, de staf bedenkt, het middenkader stuurt en controleert en de werkvloer mag het uitvoeren’, resulteert dat veelal niet in het beoogde succes van een ingezette verandering.

Het paradigma van de maakbare wereld is in de bouw in de genen opgenomen. Want wat kunnen wij immers niet maken! Dat vindt ook zijn weerslag in de gehanteerde organisatievormen en uit zich in het scheiden van denken en doen. ‘Voordenkers bedenken hoe de doeners het werk moeten realiseren en in de hiërarchie stelt men het denken boven het doen! De organisatie gedraagt zich als een machine, als een gesloten systeem, bij voorkeur in een statische omgeving. Naarmate de omgeving steeds meer complex wordt, volstaat dit organisatiemodel uiteindelijk niet meer, wat overigens vanzelfsprekend ook steeds complexer wordt.

Steeds meer ontstaat het besef dat dit paradigma niet van toepassing is voor een bouw gerelateerde organisatie. Individualisering (zzp’ers), generatie Y en het internet houden ons een spiegel voor dat denken en acteren in netwerkstructuren eerder bij de werkelijkheid ligt dan de hiërarchische hark.

De netwerk organisatievorm, gedraagt zich als een organisme. Het bestaat uit activiteiten, relaties en in dialoog gecreëerde gezamenlijke betekenissen. Een netwerk is bij uitstek het voorbeeld van een lerende organisatie.

Lerend organiseren!
Als bijvoorbeeld ten behoeve van rendementsdoelstellingen en/of het leveren van klantwaarde verhoging verbeterprocessen als ketensamenwerking, lean of virtueel bouwen programma’s worden geïmplementeerd, is de natuurlijke reflex de blauwdruk aanpak: we maken een plan, overtuigen medewerkers van de noodzaak, creëren urgentie en gaan enthousiast van start. We verliezen daarna alweer snel aandacht en focus, de operatie vraagt om aandacht en we vervallen in oud gedrag. Veel trajecten stranden in schoonheid!

De “lerend organiseren” aanpak daarentegen biedt dan meer soelaas. Verenig denken en doen in medewerkers, geef ruimte voor dialoog, maak de ongeschreven regels bespreekbaar, laat medewerkers collectief (af)leren en werk met een lonkend perspectief. Het resulteert in pro-actieve handelingsbekwame medewerkers!

Leren kan op vele manieren. BIM pressure cooker aanpak, integrale contracten, A3 verbeterteams, de Brown Paper-methodiek en generatieleren zijn daar voorbeelden van. Vooral in een lerende context versterken BIM, lean en ketensamenwerking veranderprocessen elkaar, als ze in samenhang worden geïmplementeerd. De metafoor van de ‘trektocht’ in plaats van ‘de georganiseerde reis’ geeft het verschil goed aan. De reis is daarbij belangrijker dan de bestemming; het aanleren van nieuw collectiefgedrag! Het credo is vooral doen! Leren = fouten durven maken, “begint eer ge bezint!”

Willem Pel
Partner Balance & Result
Adviseur BIM, Lean en ketensamenwerking

Bouwlogistiek 2.0

Dwang, solo of samen?

Bouwlogistiek. Een veel besproken onderwerp waarvan de noodzaak al enige tijd door verschillende partijen wordt onderstreept. Wisselende kentallen en argumenten vliegen dan ook over en weer. Vijfentwintig procent van het goederenvervoer in Nederland is bouwgerelateerd, vijftig procent van de bouwproductie vindt binnenstedelijk plaats, regulering met betrekking tot CO2 bepaalt welk transport -wanneer en tot waar- een stad in mag, meer dan vijftien procent van de kostprijs bedraagt transportkosten, etc. Maar welke stappen zijn er nu de afgelopen jaren daadwerkelijk gezet? En zijn er naast deze maatschappelijke overwegingen geen andere ontwikkelingen die de marktpartijen mobiliseren om dit thema echt op te pakken? Waarom niet vanuit economisch perspectief? Er valt gewoon geld mee te verdienen!

De belangrijkste vraag hierbij is: dwang, solo of samen? We kunnen natuurlijk wachten totdat opdrachtgevers gaan voorschrijven hoe we als sector onze bouwlogistiek moeten regelen. We krijgen dan bepaalde prestaties en eisen mee en moeten daar aan zien te voldoen. Dit gebeurt ook al. In steeds meer projecten nemen overheden een logistieke oplossing mee in hun EMVI uitvraag, zoals bijvoorbeeld bij de verbouwing van Hoog Catharijne in Utrecht. Marktpartijen moeten vervolgens met logistieke oplossingen komen waardoor bijvoorbeeld hinder en CO2 uitstoot worden geminimaliseerd. Dit stimuleert multimodale oplossingen en “onder dwang” zijn “solo” al behoorlijk wat bewegingen waar te nemen in de sector. Een geweldig voorbeeld is de bouw van de nieuwe kantoren van de ministeries van Justitie en Binnenlandse Zaken, JuBi Bouw. Hierbij hebben de opdrachtnemende partijen zelf gezegd (en dus niet onder dwang): bouwlogistiek is de kritische succesfactor voor dit project. Zij hebben het bouwproces centraal gezet en met alle toeleveranciers naar een model toegewerkt waarbij de aan- en afvoer van materialen naar de bouwplaats gecontroleerd en geconsolideerd kan plaatsvinden. Zij hebben dit gedaan door het inzetten van een logistieke HUB (overslagcentrum) aan de rand van de stad. Eén van de tussentijdse resultaten is dat ze op dit moment drie weken voorlopen op planning!

Bouwlogistiek “solo” oppakken kan dus leiden tot en krijgen van een bepaald werk en/of het verlagen van je kostprijs. Als marktpartij kan je binnen je project op meerdere manieren optimalisatieruimte creëren voor slimme bouwlogistiek: denk er al over na bij je ontwerpkeuzes, bestudeer de locatie en maak een afweging voor multimodale oplossingen, inventariseer de mogelijkheden om middels een HUB aan de rand van het centrum de goederenstroom meer te controleren en consolideren. De hierdoor ontstane optimalisatieruimte biedt veel perspectief, maar een projectoverstijgende blik op gecoördineerde bouwlogistiek vergroot deze optimalisatieruimte aanzienlijk. Hoeveel bouwplaatsen liggen er wel niet binnen een straal van een kilometer? Door coördinatie en bundeling kan het aantal vervoersbewegingen ver worden teruggedrongen. Dit heeft direct effect op bijvoorbeeld CO2 uitstoot en transportkosten. Bouwlogistiek 2.0 kijkt naar de kansen voor deze gezamenlijke aanpak. Enkele grote bouwers zijn aan het kijken hoe zij dit kunnen vertalen naar de praktijk door een aantal projecten in een bepaalde regio aan elkaar te koppelen.

Dwang, solo of samen? Langs alle drie de wegen zijn er veel ontwikkelingen en dat positief! Een projectoverstijgende aanpak staat in de kinderschoenen. Samen lijken de optimalisatiekansen zo groot, dat het niet lang meer duurt voordat echte “doorbraakprojecten” de sector overtuigen!

Matthijs Pot

Klik hier voor meer informatie over JuBi Bouw.

Werk sneller en foutloos met LEAN

De kwaliteit van het bouwproduct verbetert met het verbeteren van het bouwproces. Met minder uren en in kortere tijd ontwerpen en bouwen. De bouwcultuur en structuur aanpassen is het motto, volgens Lucas Keijzer en Matthijs Pot.

Diverse bouwbedrijven zijn sinds enkele jaren bezig traditioneel bouwen om te buigen naar procesgericht denken en doen. Dat levert spectaculaire voorbeelden op die enorme besparing op uren en bouwtijd realiseren. Het beroemde YouTube filmpje waar in 10 dagen een hotel wordt gebouwd komt binnen bereik. Het vraagt om professionalisering van de gehele keten, alsmede technieken van BIM en samenwerkingsstructuren zoals ketenintegratie. Wat blijkt: Lean verbetert niet alleen de diverse processen maar is tevens katalysator voor het accepteren en organiseren van BIM en ketensamenwerking.

Flow gedachte
Het Japans-Amerikaanse Lean Six Sigma model blijkt toepasbaar voor meer dan Manufacturing. Zodra we de flow-gedachte verlaten, maar echt procesmatig denken komen bepaalde gereedschappen (tools) van Lean in beeld die de procesherinrichting organiseren. Door het denken in klantwaarde en het reduceren van verspillingen in het werk, ontstaat er meer samenhang tussen techniek en proces. Vraag diverse projectleiders of uitvoerders maar eens de agenda van gisteren te inventariseren en de vermijdbare activiteiten te turfen. Schrikbarend als blijkt dat ‘gisteren’ geheel gevuld was met tijd die niet had gehoeven. Eén van de oorzaken is dat standaardisatie van processen geen gewoonte is (structuur) en men afspraken gemakkelijk verschuift (cultuur). Deze ‘losse’ manier van werken en de mate van improvisatie blijkt pas veranderbaar als men getroffen wordt op de gevoelige plek: geld.

En met lean geld verdienen willen we. Woningcorporaties willen het, bouwondernemingen willen het en installatiebedrijven ook. Velen praten erover en hebben ook al ambitieuze doelen gesteld. Anderen blijken nog in het ‘Google-stadium’ te zitten en nog anderen hebben zich laten overtuigen dat Lean vooral planning is en ‘Value stream mapping’. Alsof afslanken kan door worteltjes te eten en daarna weer hamburgers. Lean in de bouw is echt meer dan een planningsmethode. Het is een filosofie die het management eerst zal dienen te steunen, in woord en daad. Het moet zodanig sterk neergezet worden dat het uitstraling heeft op de werkhouding en de omgang in de keten. Lean gaat over verantwoordelijkheden, het leren van fouten en het streven deze niet te accepteren, niet te maken en niet door te geven. Ga dus met de onderaannemer vooraf bespreken wat je van hem verwacht en hoe hij zijn werk uitvoert en aflevert, voordat hij fouten maakt en jouw processen in de war stuurt. Met het opzetten van bijvoorbeeld een Brown Paper (methode voor procesmatig plannen) kun je voorkomen dat een bouwpartner de fout in gaat, en daarvoor zal ook hij je dankbaar zijn. Met het bouwen aan een team onderaannemers komt ketensamenwerking in beeld: wederzijds investeren in de relatie, met Lean als katalysator.

De factor mens is sterk bepalend voor het succes en dat merken we ook bij implementaties van bijvoorbeeld BIM of ketenintegratieprocessen. Juist daarom is het van belang je eerst te richten op de cultuur van de organisatie en de mindset bij de medewerkers. Staan alle neuzen (voldoende) dezelfde kant op en is de houding en filosofie in de gehele organisatie gelijk. Het plezierige van Lean is dat het geen complex model is maar eenvoud beoogt. Het gaat om foutloos werken en wie wil dat nou niet. Lean focust op de werkprocessen en vraagt alle disciplines mee te denken in hoe het sneller en beter kan. Dan blijkt dat de mannen daarover al lang een idee hadden, maar de geluiden smoorden in doofheid of hectiek. Lean biedt medewerkers een platform en technieken om te verbeteren. Dat maakt het werken met lean ook leuk en inspirerend. Er zijn geen grenzen aan verbeteren en door het delegeren van verantwoordelijkheid kan iedereen zijn kracht aanwenden tot het ombuigen van het onmogelijke naar het anders aan te pakken.

Verbeterpotentieel
Wij merken in de praktijk dat Lean echt als katalysator werkt voor vernieuwend bouwen, geïnspireerd door de toepassing van ketenintegratie en BIM. Hiermee benut je het aanwezige verbeterpotentieel in een organisatie samen met leveranciers, installateurs en onderaannemers. Wist u dat veel producten en processen in een organisatie meer dan 90% van de doorlooptijd stil liggen? Een woningcorporatie die wordt geconfronteerd met bezuinigingen zal sneller kiezen voor een bouwer die met een kortere doorlooptijd het werk kan afronden. Benut dus de kennis van de werkvloer om inzicht te krijgen in de niet waarde toevoegende activiteiten en maak daarmee uzelf een interessante partij voor toekomstige opdrachtgevers!

ir. Lucas Keijzer – Senior Consultant Symbol
ing. Matthijs Pot – Organisatie Adviseur Balance $ Result

Duurzame verwarring

Duurzaam inkopen is failliet volgens VVD-kamerlid Leegte. Het leidt tot extra administratieve lasten, terwijl de milieuwinst twijfelachtig zou zijn. Nauwelijks ingevoerd, maar ‘afschaffen!’ is zijn credo. Maar is dat wel verstandig?

De gedachte achter duurzaam inkopen is dat de overheid de duurzame economie kan aanjagen door haar inkoopkracht te gebruiken als ‘launching customer’. Het enorme inkoopvolume (50 miljard per jaar) stelt de overheid in staat om vraag te creëren naar duurzame producten en diensten. Leveranciers kunnen zich dan onderscheiden door innovatief op die vraag in te spelen. Als ze dat slim aanpakken, dan kunnen ze die innovaties ook aan andere klanten leveren, zodat er in de markt een sneeuwbaleffect ontstaat. Leveranciers die niet aan deze klantvraag willen of kunnen voldoen, zullen uit moeten wijken naar andere afzetmarkten.Initieel ontstaan er fricties als duidelijk wordt dat de klant zijn toekomstige leveranciers daadwerkelijk anders beoordeelt. Er zijn immers niet alleen winnaars, maar ook verliezers. Iedereen die wel eens met veranderingsprocessen te maken heeft gehad, weet dat slappe knieën het einde van de vernieuwing zijn. De verliezers –in innovatietermen de achterblijvers, of ´laggards´– zullen betogen dat de eisen te hoog zijn, dat de toegevoegde waarde onvoldoende is of dat de beoordelingscriteria niet deugen. Een pleidooi voor het opschorten of afschaffen van de ingezette lijn –en als dat niet lukt– diepgravend, tijdrovend onderzoek voor honderd percent consensus, zijn in polderend Nederland bekende vertragingstactieken.

Het is evident dat de overheid een grote verantwoordelijkheid heeft als zij haar inkoopkracht inzet om de markt te beïnvloeden. Natuurlijk moeten de eisen daadwerkelijk (duurzame) waarde toevoegen. Zij moet leveranciers ´fair´ beoordelen, zonder overdadige bureaucratie. Tegelijkertijd mag de markt van de overheid consistent beleid verwachten, ook op de lange termijn. Duurzaam inkopen is jaren terug aangekondigd. Innovatieve ondernemers hebben geïnvesteerd in het verduurzamen van hun producten en diensten, wat ze nu willen verzilveren. De betrouwbaarheid van overheid en politiek zou een fikse deuk oplopen als het juist ingezette beleid om zeep zou worden geholpen. Het zou constructiever en toekomstgerichter zijn als overheid en bedrijfsleven nu zouden investeren in het doorontwikkelen en verbeteren van de ingezette lijn. Onze kinderen verdienen het.

Opmars Virtueel Bouwen niet te stuiten

Na een trage aanloop van meer dan een decennium raakt de toepassing van Bouwwerk Informatie Modellen (BIM) of Virtueel Bouwen in een stroomversnelling. Alle partijen uit de bouwketen zitten in een leerproces. Balance & Result en deBIMspecialist hebben in samenwerking met SBR de stand van zaken van Virtueel Bouwen in kaart gebracht. Het blijkt dat Virtueel Bouwen zich kan verheugen in een toenemende be-langstelling en niet meer is weg te denken.

Eind vorige eeuw ontstonden de eerste initiatieven. Kennis over de nieuwe ontwikkelingen werd door de voorlopers gedeeld in onder andere de Bouwspiegelbijeenkomsten. In dezelfde tijd werden initiatieven gelanceerd onder de noemer “De bouw gaat digitaal” en ontstonden onderzoeksplatforms, zoals Visi, Coins, Cheops, Building Smart, Etim en S@les. Drie jaar terug nam een aantal partijen het initiatief om de krachten te bundelen en de uitrol van BIM in een versnelling te brengen. De Bouw Informatie Raad is één van de resultaten van deze krachtenbundeling.

De ervaringen in de afgelopen decennia leren dat het voor veel bedrijven nog niet eenvoudig is om de transformatie te maken van spreadsheet en 2D-CAD-pakket naar volledig geïnte-greerd bouwwerk informatiemodel. Met vallen en opstaan leren de betrokkenen hoe zij dit aan moeten pakken.

Virtueel bouwen meer dan 3D
Balance & Result heeft een enquête uitgezet naar de stand van zaken bij architecten, advi-seurs, bouwers, handel- en toelevering. Het blijkt dat de meeste ondervraagden al bekend zijn met BIM en er van overtuigd zijn dat ze in de toekomst niet zonder kunnen. Driekwart geeft echter aan dat BIM nog niet daadwerkelijk is doorgevoerd in hun bedrijf en nog niet is verankerd in de bedrijfsstrategie. Tegelijkertijd zegt ruim 70% wel toe te zijn aan het invoeren van BIM. In meer dan de helft van de gevallen wordt per bouwproject beslist over de invoering.

Bij de functionaliteiten van Virtueel Bouwen denken de ondervraagden vooral aan 3D, 4D of 5D, visualisatie, informatie vanuit één bron, procesbeheersing en (integraal) samenwerken. De figuur geeft een beeld van de functionaliteiten die nu al van belang zijn of dat binnen 1 à 2 jaar zullen worden. Uitwisseling van documenten, clash detectie, visualisatie, 2D-tekeningen genereren uit 3D-modellen, kwaliteitsbeheersing, calculatie, bepalen van hoeveelheden, procesoptimalisatie (Lean) zijn nu al aan de orde of worden binnen 1 à 2 jaar van belang.

Bijna alle respondenten ervaren drempels en zijn zich er van bewust dat het invoeren van BIM eisen stelt aan de werkwijzen en procedures in de organisatie en dat het meer is dan het aanschaffen van een softwarepakket. Op de eerste plaats is er onzekerheid over de kosten en baten. De initiële investeringen zijn hoog en de opbrengsten zijn moeilijk te kwantificeren. Op de tweede plaats heeft het een grote impact op de werkprocessen; zowel intern als tussen de ketenpartners. Er is nog geen uitgekristalliseerde beste werkwijze met Virtueel Bouwen. De onzekerheid over de invloed op de rolverdeling in het bouwproces roept weerstand op. Op de derde plaats vergt het een cultuurverandering en het doorbreken van tradities. Er is nog onvoldoende kennis en ervaring in de bedrijven. Het op peil brengen van competenties vraagt om forse inspanningen. Op de vierde plaats twijfel sommigen er aan of ketenpartners bereid en in staat zijn om deze veranderingen effectief tot stand te brengen. Tot slot zijn de systemen nog niet uitontwikkeld, zoals het BIM-model (de software), de classificatieafspraken, de BIM model-informatieniveaus en de benodigde normeringen. De ondervraagden gaan er van uit dat deze barrières op afzienbare termijn opgelost zullen worden.

Geest uit de fles
Waar 10 jaar terug nog veel scepsis bestond over BIM, zijn nu steeds meer partijen er van doordrongen dat Virtueel Bouwen een doorslaggevende facilitator kan zijn voor vernieuwing van de processen in de bouw, innovatieve bouworganisatievormen en –contracten, effectie-vere en efficiëntere samenwerking in de keten en voor integraal ontwerpen en bouwen. Vir-tueel Bouwen kan een aanmerkelijke bijdrage leveren aan het verminderen van faalkosten door doeltreffende informatiestromen. Door dit besef is de uitrol in een versnelling terecht gekomen. Steeds meer bedrijven zijn op zoek naar de mogelijkheden van Virtueel Bouwen voor hun ondersteunende systemen en naar de manier waarop zij dit in hun bedrijfsprocessen kunnen inbedden. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de belangstelling voor de serie BIM-workshops van SBR en het programma ‘Virtueel Bouwen, Gewoon doen!’ waarin 10 bouwbedrijven met hun ketenpartners aan de slag zijn met Virtueel Bouwen.

Klik hier om de enquêteresultaten te downloaden.

Jan Straatman en Willem Pel (Balance & Result; www.balance-result.nl
Hans Hendriks (deBIMSpecialist) en
Mark Damen (SBR)

[Dit artikel is gepubliceerd in Cobouw van 30 november 2010.

Faalkosten, niet weg te denken

“Falende projecten, een schande voor de branche. Aan de bedrijven stelde ik de vraag: hoeveel % van de projecten gaat over tijd én over budget. Gemiddeld ligt dat percentage rond de 55%. Bij sommige gebeurt er na afloop van een project in evaluerende zin helemaal niets en gaat men over tot de orde van de dag. Het leervermogen zal daardoor niet al te groot zijn, zodat ze telkens dezelfde fouten maken. De kernoorzaak is dat partijen hebben leren leven met het probleem. Ze zijn er van overtuigd dat het niet anders kan.”

Herkenning?

Faalkosten houden de gemoederen bezig. Iedereen heeft er een mening over. Nee, voorgaand citaat ging niet over de bouwsector. Het is geparafraseerd en afkomstig van Nico Beenker die de ICT-sector onderzocht (zie managementsite.nl). De bouwsector en de ICT-branche delen een twijfelachtige reputatie wat betreft faalkosten.

Elk jaar schrikken we van de cijfers over faalkosten. USP Marketing Consultancy meldde recent dat de faalkosten in amper 10 jaar tijd met de helft zijn toegenomen. PriceWaterHouse schat ze op 11% (6 miljard Euro). Op Linkedin en Bouwprofs worden levendige discussies gevoerd over de oorzaken. SBR heeft deze echter 10 jaar terug al in kaart gebracht. Ze zijn grosso modo niet veranderd: fragmentatie, tijdsdruk, gebrekkige voorbereiding, informatie en communicatie, elkaar uitknijpen op prijs en daardoor een houding van “ieder voor zich” en “pakken wat je pakken kunt”, afspraken niet nakomen en gebrek aan vakmanschap. Overbodig om langer naar oorzaken te zoeken, want iedereen kent ze.

SBR nam zich destijds voor om de faalkosten drastisch terug dringen, startte Bouwbeter en publiceerde: “Faalkosten, de bouwwereld uit”. FNV Bouw zette ze vorig jaar opnieuw op de agenda. Het schijnt echter dat er geen kruid tegen gewassen is. SBR en FNV Bouw kunnen het namelijk niet alleen. Als het op aanpakken aankomt, dan kijkt iedereen de andere kant op. Mijn hoop is gevestigd op vakmanschap en professionaliteit, op mensen die weigeren om een loopje te nemen met hun beroepseer. Als we dat weten te versterken, dan is het gedaan met faalkosten.

Jan Straatman
directeur

Slimmer aanbesteden levert meer voor minder

DEVENTER – Als overheidsorganisaties moeten bezuinigen, dan mag het aanbesteden op prijs/kwaliteit niet ontbreken in het aanbestedingsrepertoire. Zeer vaak levert de markt onverwachte en besparende oplossingen, zo is uit onderzoek gebleken. En die zijn zeer bruikbaar onder het huidige bezuinigingsregime van de overheid, waarin met toch aan een bepaalde minimum kwaliteit wil vasthouden.

Aanbesteden op zowel prijs als kwaliteit is in de aanbestedingswereld inmiddels geen onbekende meer. Ook wel aanbesteden op Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI) genaamd. Onlangs deed Henk Aalderink, burgemeester van Bronckhorst in Cobouw van 11 september al verslag van de besparingen bij de aanbesteding van een energiezuinig gemeentehuis. Paul Kuijpers, consultant bij Balance & Result, ziet deze bevindingen terugkomen in zijn onderzoek onder opdrachtgevers. Diverse opdrachtgevers hebben hun ervaringen met EMVI aanbestedingen. Niet alleen bij de centrale overheden zoals Rijkswaterstaat, maar ook bij grote en kleine gemeentes, waterschappen, provincies en woningbouwcorporaties zijn goede voorbeelden beschikbaar. Een aantal ervaringen is gebundeld in de publicatie ‘Meer waarde voor je geld’, die onlangs tijdens het VNG-congres ten doop is gehouden. Daarin staat heel concreet hoe het proces praktisch is verlopen in 14 cases. (Gratis te downloaden via www.debouwvernieuwt.nl). Naast een leerproces levert het voor de meeste opdrachtgevers verrassende oplossingen op. Dat heeft niet alleen kwaliteitsverbeteringen tot gevolg, maar ook significante besparingen van tientallen procenten. Opvallend is het enthousiasme bij zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. En marktpartijen weten zich in deze vorm van aanbesteden veel meer gewaardeerd om hun kennis en innovaties. De bouwsector neemt zo duidelijke stappen in de kenniseconomie. Deze vorm van aanbesteden vraagt wel om bestuurlijk draagvlak. En de aanbesteder moet de vraag slim in de markt zetten. EMVI mag in het aanbestedingsrepertoire van geen enkele publieke organisatie ontbreken. EMVI is de fase voorbij van een ‘speeltje voor believers’. Als uw organisatie het nog niet toepast, kijk dan eens gericht naar de gehanteerde motieven: wil uw organisatie de regie in eigen hand houden? Is het teveel risicovol gedoe? Is het kopiëren van bestaande bestekken zo’n handige werkwijze? Misschien moet uw organisatie zich eens afvragen of men de markt wel serieus neemt! In sommige aanbestedende overheidsorganisaties is juist ‘EMVI tenzij .. ‘ het devies. Dat moet toch te denken geven?

Paul Kuijpers

Virtueel Bouwen in de versnelling

Crisis of geen crisis, de bouwsector pakt Virtueel Bouwen op grote schaal op. Het schept de randvoorwaarden voor meer klantgerichtheid, ketensamenwerking en procesverbetering. Voor alle drie zijn informatie en communicatie cruciaal.

Op 22 september deelden managers, projectleiders en BIM-specialisten van tien bouwbedrijven hun ervaringen met het invoeren van Virtueel Bouwen. Alle tien nemen deel aan het programma “Virtueel Bouwen, gewoon doen!” van Bouwend Ne-derland in samenwerking met Balance & Result en deBIMspecialist.

Niet alleen architecten, maar ook bouwbedrijven omarmen Virtueel Bouwen vanwege de enorme voordelen. De bouw ontwikkelt zich tot een kennisintensieve sector waarin orga-nisaties in een ingewikkelde omgeving samenwerken aan complexe bouwprojecten. Het hedendaagse bouwen gaat gepaard met grote informatiestromen tussen de samenwerkende partijen. Om deze in de juiste banen te leiden is er behoefte aan geavanceerde informatiesystemen waar mensen graag mee werken en die een probleemloze informatie-uitwisseling mogelijk maken.Virtueel Bouwen stelt bedrijven in staat om hun informatiestromen te optimaliseren. Niet alleen intern, maar ook tussen de partners in de bouwketen. Behalve in het ontwikkel- en ontwerpstadium ook in de uitvoerings- en exploitatiefase. 

Virtueel Bouwen ontwikkelt zich al geruime tijd en dat zal nog wel jaren doorgaan. Op dit moment zijn er al zo veel functionaliteiten beschikbaar, dat de praktijktoepassing in een stroomversnelling komt. Een tiental bouwbedrijven integreert Virtueel Bouwen in hun bedrijfsvoering met steun van Bouwend Nederland, Balance & Result en deBIMspecialist. Het gaat om de volgende bedrijven: Waal Bouw, Era Contour, Pellikaan Bouwbedrijf, Ter Steege Bouw Rijssen, Visscher Amersfoort, Dura Vermeer, Hendriks Bouw en Ontwikkeling Oss, Mertens Bouwbedrijf, Smit’s Bouwbedrijf en Heddes Bouw.

De bedrijven zitten in een verschillende ontwikkelingsstadia van Virtueel Bouwen, van beginnend tot gevorderd. De bedrijven brengen samen met Balance & Result en deBIM-specialist hun uitgangssituatie in kaart met behulp van de BIM-ladder (zie www.bimladder.nl). Het management stelt haar ambitieniveau en doelen vast en elk BIM-team werkt vervolgens haar ‘roadmap’ uit om deze te realiseren.

De meeste bedrijven hebben de implementatie gekoppeld aan een of meer concrete bouwprojecten. Dat maakt de aanpak meteen heel praktisch. De komende 12 maanden zijn de BIM-teams bezig met het uitrollen van hun roadmap en het opdoen van ervaring. Balance & Result en deBIMspecialist monitoren dit proces en verzamelen de leer-ervaringen van de verschillende teams. In de loop van 2011 zal steeds meer kennis en ervaring beschikbaar komen over het effectief invoeren van Virtueel Bouwen.

Jan Straatman, Willem Pel (Balance & Result)
Hans Hendriks (deBIMspecialist)

Versnel ketenintegratie door geintegreerd aanbesteden

Waar woningcorporaties enthousiast worden over ketenintegratie, lijken ze de mogelijkheden van geïntegreerd aanbesteden nauwelijks te doorzien. Want deze wijze van aanbesteden wordt in deze marktsector nagenoeg niet toegepast. Vreemd! Aanbestedingen die op de markt worden gezet volgens EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving), blijken steevast verrassende oplossingen te bieden in prijs en kwaliteit. Toch maken woningcorporaties nauwelijks gebruik van deze mogelijkheid van ketenintegratie, terwijl dit een bewezen succesformule is.

Balance & Result heeft dit voorjaar de ervaringen met EMVI bij opdrachtgevende organisaties in beeld gebracht. Dit is terug te vinden in de publicatie ‘Meer waarde voor je geld’. Zowel opdrachtgever als ook marktpartijen waren enthousiast over deze wijze van aanbesteden. Natuurlijk was het even schakelen voor alle partijen, maar geïntegreerde aanbestedingen leverde de opdrachtgever de keus uit heel verschillende oplossingen, die men zelf niet had weten te bedenken. Uiteindelijke blijken de kosten van ontwerpvergoedingen en advieskosten ruim op te wegen tegen het uiteindelijke resultaat. Vooral als de bouwopgave voldoende ruimte biedt voor onderscheidende aanbiedingen, dan bleek deze geïntegreerd aanbesteden bijzonder zinvol. Wel moet je als opdrachtgever je succesbepalende factoren goed in beeld blijven houden. Want helemaal vanzelf komt het succes er natuurlijk niet.

De EMVI werkwijze blijkt voor allerlei bouwopgaves toepasbaar: specifieke uitdagingen voor duurzaamheid, levensduurkosten, esthetische ontwerpen, renovatieopgaves, bouwen zonder hinder opgaves, etc. Ook waren opdrachtgevers tevreden over de gerichte sturing die zij konden geven op het gewenste eindresultaat. Er zijn inmiddels vele ervaringen beschikbaar en onze ervaren adviseurs zien geen enkele belemmering voor woningcorporaties om hun kansen te verzilveren. Sterker nog: voor het merendeel van de woningcorporaties lijkt dit de gewezen manier om ketenintegratie te bevorderen, en faalkosten, meerwerk en opleverproblemen te verminderen. Grijp uw kans!

Bekijk hier een praktijkvoorbeeld waarbij een woningcorporatie 61 energieneutrale woningen op basis van EMVI heeft uitgevraagd.

Paul Kuijpers

Ontdek de kracht van nieuwelingen

Om tot echte innovatie te komen hebben de verschillende generaties elkaar nodig. Karen te Lintelo denkt dat dit besef nog niet is doorgedrongen in de bouw. De innovatieve ideeën zijn gericht op het terugdringen van faalkosten, het bevorderen van ketenintegratie, beter samenwerken en technisch slimmer werken. Kreten als "het zit in houding en gedrag" of "we zullen beter moeten samenwerken" zijn veel gehoord. Toverwoorden als sociale innovatie, cultuur, duurzaamheid, lean bouwen en BIM vliegen ons om de oren. Inmiddels zijn de innovatienetwerken niet meer op één hand te tellen. Alle belangrijke partijen dragen hun steentje bij. Iedereen lijkt het heel belangrijk te vinden. We willen innoveren door met elkaar te spreken over nieuwe thema's, gedachten uit te wisselen, best practices te laten zien en pilots te doen. Ik vraag me af of dit de goede manier is om echte innovatie te bereiken. Er doemen steeds meer kritische geluiden; men vraagt zich openlijk af of deze manier van innoveren effectief is.

Traditie
Innovatie gaat langzaam. Een sector die voortbouwt op jarenlange traditie is niet in een handomdraai te veranderen. En juist omdat innovatie zo langzaam gaat, valt het vaak niet meer op dat er veel veranderd is. Want de sector is wel degelijk in beweging gezet door deze innovatienetwerken. Dat proces van verandering gaat continu door, maar het gaat ons niet snel genoeg. Dit moet toch beter kunnen? Als je het mij vraagt houdt de bouwsector zichzelf tegen in de eigen ontwikkeling naar een moderne bedrijfstak. In de netwerken waar het nieuwe geluid vandaan zou moeten komen zijn vooral de meest ervaren en invloedrijke personen vertegenwoordigd. Dat is nodig, want zij bekleden de posities waar invloed op verandering uit te oefenen is. Maar ik mis in deze innovatienetwerken echte innovatiekracht: jonge mensen die net afgestudeerd zijn en barsten van de nieuwe ideeën. Starters, die zich verbazen over hetgeen ze zien gebeuren als ze net aan het werk gaan. Daar heeft de sector goud mee in handen! Maar met deze innovatiekracht gebeurt mijns inziens veel te weinig. Uit onderzoek blijkt dat deze nieuwelingen zich na een paar maanden hebben aangepast aan de cultuur en daar hun weg in gevonden hebben. Degene die zich na een paar maanden nog steeds verbaast, heeft inmiddels geleerd dat hij/zij met zijn innovatieve ideeën weinig kan. De cultuur wordt immers gedomineerd door oudere generaties, die heel anders tegen innovatie aankijken dan zij zelf. Met een beetje geluk staat een directie open voor de ideeën van de jonge starter, maar het verschil in waarden tussen de generaties maakt dat de gevestigde generatie en de jonge innovatiemotoren elkaar niet goed begrijpen. De manier van waarnemen verschilt, als gevolg van het verschil in ervaring, levenswijsheid, frisheid, actuele kennis en ingesleten patronen of het ontbreken daarvan.

Verschillend
Een voorbeeld hiervan is de manier waarop de verschillende generaties geloven dat innovatie plaatsvindt. Die is compleet verschillend. De ervaren generatie gelooft in polderen, draagvlak creëren en klankbordgroepen. Daar moet de jonge generatie niets van hebben. Zij willen het idee uitproberen en leren door te ontdekken. Om tot echte innovatie te komen, hebben de verschillende generaties elkaar nodig. Maar of dat besef al doorgedrongen is in de bouw? Ik denk het niet. De barrière tussen de generaties kan overwonnen worden met lef, overtuiging en respect. Het kan, als je maar wilt en er gericht aandacht aan geeft! ...En ondertussen vraagt iedereen zich af hoe het toch kan dat die sector zo langzaam innoveert…

Karen te Lintelo

Generatieleren; Krachtig middel in veranderingsproces!

De bouw in Nederland maakt moeilijke tijden door. Maar om de economische crisis daar als enige veroorzaker van te zien is te kort door de bocht. Een veranderde vraag en daarmee gepaard gaande veranderde bouwopgave door krimp, vergrijzing, kleinere huishoudens en met maatschappelijke thema’s als duurzaamheid en leefbaarheid, maken dat de bouwwereld ook na het aantrekken van de economie niet terug kan keren naar business as usual.

Dat de noodzaak om te veranderen aanwezig is, moge duidelijk zijn. Maar dat is goed! Noodzaak is één van de belangrijkste drijfveren voor het initiëren van een verandering en de grootste succesfactor voor het slagen ervan. Als de noodzaak voor iedereen binnen de organisatie aantoonbaar en te begrijpen is, is er een gezonde voedingsbodem om veranderingen in gang te zetten. En dan? Er zijn vele strategieën, stappenplannen en hulpmiddelen mogelijk om tot verandering te komen. Het gaat er om een keuze te maken die het beste bij de organisatie en haar mensen past.

Een heel waardevol middel om tot effectieve verandering te komen is Generatieleren. De veranderopgave waar bedrijven in de bouwbranche voor staan, is een zeer fundamentele. Het gaat niet om het verbeteren van processen om de effectiviteit te optimaliseren of het lanceren van een nieuw product. Het gaat om het vernieuwen van de organisatie, haar processen, haar besturing, en misschien ook haar mensen om de strategie te kunnen volgen die door de veranderde markt is afgedwongen.

Generatieleren gebruikt de verschillende generaties binnen een organisatie om elkaars blik te verruimen en om van elkaar te kunnen leren. Juist het verschil tussen de generaties is de kracht om op een vernieuwende manier fundamentele vraagstukken op te lossen. Gebruik deze kracht! Het is bijvoorbeeld een specifieke kwaliteit van een nieuwe generatie om vernieuwingsrichtingen aan te geven. Zij verbazen zich nog over ingesleten gedrag. Daarbij zijn zij degenen die de organisatie in de nabije toekomst sterk moeten houden. De ervaren generatie heeft de specifieke kwaliteit om expertise en ervaring in te brengen.
Zo heeft bijvoorbeeld een middelgroot bouwbedrijf generatieleren ingezet om tot strategische samenwerking te komen. Vastgelopen besprekingen rondom deze samenwerking zijn losgetrokken door het inzetten van een jonge medewerker met de specifieke opdracht zijn verbazing uit te spreken over gang van zaken en steeds de vraag te stellen: “Waarom doen jullie dat zo?”.
Een andere organisatie heeft Generatieleren gebruikt bij de het opstellen van nieuwe functieprofielen. Er is gekeken naar teamsamenstelling en er zijn specifieke taken op gebied van communicatie gedefinieerd. Op die manier borgt de organisatie kennis van ervaren medewerkers en wordt het vastgelegd op een manier die toegankelijk is voor de jongere generatie.
Staat uw organisatie op het punt om veranderingen door te voeren om te kunnen voldoen aan een veranderde omgeving en markt? En heeft uw organisatie een omvang waarbij er meerdere generaties aanwezig zijn? Dan kan Generatieleren het middel zijn dat aan de veranderingen binnen uw organisatie het impuls geeft om tot een gezond bedrijf te komen, waarmee u de toekomst vol vertrouwen tegemoet kunt treden!
Barbara Middelhoff, adviseur

Grand Départ energiebesparing

Eindelijk gaat energiebesparing grootschalig van de grond komen. Dat is althans de doelstelling van de rijksoverheid, de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV) en grote bedrijven. Ophouden met praten en doen!

Het programma “Energiesprong gebouwde omgeving” leest lekker weg. Geen ingewikkelde verhalen, geen ja-maar. De technologie is beschikbaar en de investeringen verdienen zichzelf terug. Kennis die de afgelopen jaren is opgebouwd toepassen en de gebouwde omgeving is in enkele decennia energieneutraal. Het aantrekkelijke van deze –wat kort door de bocht samengevatte visie– is dat SEV niet eindeloos stil wil staan bij de redenen waarom het niet kan. De trein staat op vertrekken. Bevalt de bestemming, dan stap je in; even goede vrienden als je verkiest om op het perron achter te blijven. Een valkuil zou toch kunnen zijn dat het geen treinreis blijkt te zijn, maar een soort Tour de France. De eerste etappes vallen nog mee, maar in de bergetappes komt het er echt op aan. De Energiesprong zal zeker van die lastige etappes tegenkomen. De SEV voorziet in hulp om hier goed doorheen te komen, en dat zal hard nodig zijn. Sterker, het succes van de Energiesprong zal er van afhangen of het lukt om traditionele gedragspatronen te doorbreken, institutionele belemmeringen op te lossen en nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen die voor iedereen winst opleveren.

Marktvraag
Twee programmalijnen zijn naar mijn mening cruciaal voor het welslagen van de gewenste transitie: ten eerste de ontwikkeling van de marktvraag en ten tweede het aanbod en de organisatie van de bouwketen.

Energieneutraal bouwen en renoveren vraagt investeringen die gedurende de gebruiksfase moeten worden terugverdiend. De Energiesprong zet in op het verleiden van mensen die bovengemiddeld “groen bewust” zijn. Slechts een klein deel is bereid om te investeren in relatief onbekende technologie voor onzekere baten. Dat geldt in de bestaande huurmarkt nog meer dan voor nieuwbouw. Ik ben bang dat dit segment te klein is om een echte schaalsprong te initiëren. Het zal naar mijn mening nodig zijn om met dwingendere maatregelen de bereidwilligheid een handje te helpen. Bijvoorbeeld door fiscale maatregelen in de sfeer van het huurwaardeforfait of het woningwaarderingsstelsel.

Integrale oplossingen
De sleutel naar energieneutraal bouwen ligt bij integrale systeemoplossingen; een aanbod van energieneutrale nieuwbouw of renovatie als totaalpakket, dat bestaat uit ontwerp, realisatie, vergunningen, financiering et cetera. Kortom, totale ontzorging van de klant. Dat zal pas slagen als de huidige gefragmenteerde manier van contracteren en werken wordt ingeruild voor duurzame samenwerking. Voor effectieve leerprocessen, continu verbeteren en optimalisatie is het namelijk noodzakelijk dat organisaties zich voor meer dan één bouwproject met elkaar verbinden. Repetitie is ook nodig om een belang te creëren om in samenwerking te investeren. Een van de vier programmalijnen is dan ook ketensamenwerking, een ontwikkeling die overigens ook zonder energiedoelstellingen meer dan de moeite waard is.

MKB
Grote bedrijven maken zich nu al op om energiebesparing in de bestaande bouw aan te pakken. Pieter Hameetman van AM oppert in Cobouw van 24 juni een interessante gedachte om wijken grootschalig onder handen te nemen. In een soort treintje worden plukken van honderden woningen in één keer onder handen genomen. Pluk na pluk gaat de alliantie dan door de wijk, en van wijk naar wijk.

Nu is het de kunst dat niet alleen de grote bedrijven aanhaken, maar ook het MKB. Het MKB speelt op dit moment niet alleen een belangrijke rol voor renovatie en onderhoud, maar ook voor economie en werkgelegenheid. Het zijn ook de bedrijven die een groot deel van de feitelijke werkzaamheden voor hun rekening nemen, zelfstandig of als onderaannemer van het grootbedrijf. Juist deze bedrijven beschikken vaak niet over de benodigde middelen en organiserend vermogen om zich te ontwikkelen tot totaalleverancier. De Energiesprong, kennisinstellingen en brancheorganisaties hebben een belangrijke rol om MKB-ers die bereid zijn om in hun professionalisering te investeren hierbij te helpen.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur
juni 2010, gepubliceerd in Cobouw 30 september

Verboden toegang voor de consument

Tijdens de branchedag voor de bouwmaterialenhandel en –industrie deed Michel van Eekert een opmerkelijke oproep. Bouwmaterialenhandelaren zouden de bordjes “niet voor particulieren” uit hun bedrijfspand moeten verbannen. De gedachtegang hierachter is dat deze bordjes het zichtbare bewijs zouden zijn dat de sector nog weinig consumentgericht is. Toegegeven, we worden erg wrevelig van verbodsborden. Sporthuis Centrum ging er destijds prat op dat er in geen van haar vakantieparken een verbodsbord te vinden was; een toonbeeld van gastvrijheid.


Onder de handelaren deed de oproep menig wenkbrauw fronsen. Driekwart van de handelaren levert namelijk business to business. Hun klanten zijn bouwbedrijven, gespecialiseerde aannemers et cetera. Het lijkt me onzin dat zij alleen politiek correct handelen als zij ook zouden gaan leveren aan particulieren. Bij de Sligro kun je immers ook uitsluitend terecht met een inschrijving van de KvK. En wat zou Philips er van vinden als iemand zich in Eindhoven aan de fabriekspoort zou melden om zijn Senseo uit te kiezen.

Neemt niet weg dat de bouwsector zich nog maar weinig aantrekt van de wensen van de individuele klant. Ze stemt het aanbod af op de grootste gemene deler en biedt de koper variatie in de vorm van een keuzepakketje. In de huursector is de keuzevrijheid nog beperkter. Heel geleidelijk ontstaat er een kentering. In sommige regio’s is namelijk het spook van krimp gesignaleerd. En als er overaanbod is in plaats van schaarste, dan moet je heel precies luisteren naar de wensen en behoefte van de klant, om te voorkomen dat hij de concurrent opzoekt.

Het is natuurlijk niet te pruimen dat de woonconsument zo weinig heeft te vertellen over een van de belangrijkste aankopen in zijn leven. Voor de handel is het ook niet verstandig. Een installateur vertelde dat nieuwbouwkopers die hij mag begeleiden in zijn showroom ruim 25% meer besteden dan kopers die genoegen moeten nemen met het standaard keuzepakket van de ontwikkelaar. Met blije gezichten aan beide zijden van de tafel ligt de conclusie voor de hand: vervang het verbodsbord door een deurmat met opschrift “Welkom”.

Jan Straatman
directeur

Potentie van samenwerking voor MKB-aannemers

Samenwerking is onlosmakelijk met de bouwsector verbonden. Niemand is in staat om projecten in zijn eentje te ontwerpen, maken en exploiteren. Toch is “goed sa-menwerken” niet vanzelfsprekend. Balance & Result heeft voor SBR de mogelijk-heden van aannemers om door samenwerking hun marktpositie te versterken in kaart gebracht.
Samenwerken is “het maken van duurzame afspraken tussen autonome organisaties om delen van het werk op elkaar af te stemmen”. De betrokken bedrijven blijven zelfstandig, gaan samenwerken met een bepaald doel en de samenwerking is eindig.

Er zijn verschillende motieven voor meer samenwerking. Op de eerste plaats het verhogen van opbrengsten en het verbeteren van de continuïteit, bijvoorbeeld door bundeling onder het motto “samen sterk”. Op de tweede plaats het verlagen van kosten, bijvoorbeeld door processen beter af te stemmen. Op de derde plaats het verwerven en delen van kennis. Op de vierde plaats het delen van mensen en middelen voor het opvangen van capaciteitpieken en -dalen. En tot slot het verhogen van het werkplezier van projectteams.

Samenwerken kent ook nadelen omdat het onderlinge afhankelijkheid creëert. Er is een risico dat het vertrouwen wordt geschaad en dat kennis of kennissen weglekken. Vertrou-wen is dus een belangrijke succesfactor.

Ideaalbeeld samenwerking
De term “samenwerking” klinkt aannemers als muziek in de oren. Samen een bouwwerk maken met kwaliteit en een redelijke prijs voor de klant, in een sfeer van respect en ver-trouwen, in een efficiënt proces, waarbij onder de streep voor iedereen voldoende marge over blijft. Echter, samenwerking komt niet vanzelf. Het vergt een strak georganiseerd proces in eigen huis. Hetzelfde geldt voor de afstemming tussen organisaties. Ook het opbouwen van vertrouwen en een samenwerkingscultuur kost tijd.
Wel of niet samenwerken is een strategische keuze en begint met kleine stappen. Gespe-cialiseerde aannemers zijn al blij als de dagelijkse samenwerking verbetert. Het gaat dan om beter communiceren, iedereen betrekken bij de werkplanning of iedereen informeren over wijzigingen. Daarnaast gaat het om respectvolle omgangsvormen, elkaar zien als gelijkwaardig en oog hebben voor elkaars belangen.
De mogelijkheden van samenwerking hangen af van een aantal factoren.

1. Nieuwbouw versus bestaande bouw
De nieuwbouw is een harde, competitieve wereld waarin alleen de prijs telt en specialisti-sche kennis ondergeschikt is. De bestaande bouw vraagt een zorgvuldige manier van omgaan met elkaar en met de bewoners, een goed afgestemde procesorganisatie en vakmanschap. De betrokken partijen kunnen alleen aan deze verwachtingen voldoen als ze samenwerken in een geolied proces. Dit is een vruchtbare omgeving voor (ke-ten)samenwerking.

2. Positie in de keten
Veel gespecialiseerde aannemers werken in opdracht van hoofdaannemers. Ze hebben te maken met inkopers met een korte horizon, die gespitst zijn op inkoopresultaat. Voor hen telt de laagste prijs. Ze zijn nauwelijks geïnteresseerd in de kwaliteit van de gespeciali-seerde aannemer. Dit biedt weinig perspectief voor echte samenwerking.
Sommige (gespecialiseerde) aannemers werken rechtstreeks in opdracht van woningcor-poraties of gemeenten. Zij verkeren in de beste positie om in te zetten op samenwerking.

3. Onderscheidend vermogen
Samenwerking is niet altijd de beste concurrentiestrategie. Voor leveranciers van strategi-sche producten ligt samenwerking voor de hand. Voor bedrijven die algemeen verkrijgbare producten leveren is kostenleiderschap kansrijker.
Sommige aannemers willen hun toegevoegde waarde vergroten door het leveren van totaaloplossingen. De klant wordt dan niet belast met coördinatie- en afstemmingsproble-men. Deze aannemers kunnen hun omzet vergroten en hun in- en externe processen optimaliseren voor meer marge. De vraag is wat wil ik zelf doen en voor welke deelactivi-teiten zoek ik partners? Co-makership is dan een reële optie.

Hoe verder?
Samenwerking wordt in de heterogene wereld van hoofd- en gespecialiseerde aannemers heel gedifferentieerd beleefd. Dit varieert van het verbeteren van dagelijkse samenwer-kingsrelaties tot co-makership of ketenintegratie. SBR heeft wil MKB-aannemers helpen om hun kansen van samenwerking te verzilveren. Bijvoorbeeld door voorlichting of door het faciliteren van (keten)samenwerking. SBR zal hiertoe onder meer de samenwerking aangaan met de Aannemersfederatie (AFNL).

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result
Ir. Mark Damen, clustermanager bouwproces & bedrijfsvoering SBR