Evalueren voordat je project begint

Hét recept voor een goede start(-up) van ieder project

Onlangs onderzocht een groep ervaren projectleiders welke verstoringen bij hun collega projectmanagers zoal voorkomen. Het resultaat: een hele lijst. Christoph Maria Ravesloot, Lector innovatie Bouwproces & Techniek heeft op basis van deze inzichten een methode ontwikkeld waarmee projectmanagement aanzienlijk kan worden verbeterd. Zijn advies: ‘draai het proces maar eens om, en begin met de evaluatie, dan komt het allemaal ‘Dik in orde!’

Ieder project kent verstorende factoren die door de betrokkenen tijdens de realisatie van het project regelmatig worden besproken. Dat lijkt heel logisch!
De verstorende factoren zijn voor ieder project weer anders, maar over het algemeen zijn ze in te delen in de volgende categorieën:

1. Techniek. Verstoringen in de techniek van het project: een tekening klopt niet, een berekening lukt niet of is niet nauwkeurig genoeg. Modellen passen niet op de gegevens die zijn aangeleverd of andersom.
2. Organisatie. Verstoringen op de aspecten Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit (GOTIK) zoals: te laat begonnen, begonnen zonder Plan van Aanpak en zonder goedgekeurde offerte, er is begonnen met een incompleet team, last van gebrekkige en foutieve informatie in het project, geen goede afstemming van het project met de lijnorganisatie of tijdsdruk door te trage planning van overleg.
3. Samenwerking. Verstoringen door onvolledige teamsamenstelling en gebrekkige samenwerking. Teamleden kennen elkaar niet, teamleden hebben elkaars rollen niet besproken, teamleden hebben niet een gezamenlijk beeld van het doel en de omvang van het project, teamleden in het project wisselen te vaak, te veel verloop in medewerkers, teamleden vertrouwen elkaar niet, het team viert de successen niet of teamleden spreken elkaar niet aan op afspraken en vermijden conflicten.
4. Externe Dynamiek. Verstoringen buiten de invloedssfeer van het project breken de projectvoortgang op, zoals: veranderende wensen van de opdrachtgever, veranderende wet- en regelgeving, bijstellingen van budget en planning door invloeden van buiten, onvolledige afstemming met opdrachtgever en belanghebbende partijen, afhankelijkheid van gegevens van derden, onderschatting van invloed van andere partijen.

Het ligt niet aan de techniek
Uit onderzoek van Christoph Maria Ravesloot blijk dat projectmedewerkers over het algemeen het minst last hebben van verstoringen in de techniek van het project. Techniek is hun vak, daar kunnen ze mee omgaan. De andere verstorende factoren zijn vaak het probleem. Het gaat dus eigenlijk niet zo goed met projectmanagement, samenwerking en omgaan met omgevingsfactoren. Dít zijn dus de verstorende factoren waar over gesproken zou moeten worden binnen het team. Echter, een gemiddelde agenda van een projectteam bijeenkomst staat vol met technische onderwerpen en onderwerpen die te maken hebben met de organisatie. Er gaat bijna geen aandacht naar dat wat projectmedewerkers het meest verstoort in hun werk: hun eigen samenwerking en hun afhankelijkheid van omgevingsfactoren. Zo vanzelfsprekend als het lijkt, is het dus vaak niet om verstorende factoren op dit vlak met elkaar te bespreken.

Samen wérken of sámenwerken
Factoren als samenwerking en externe dynamiek zijn dikwijls lastig te managen. Toch is het belangrijk dat deze thema’s besproken worden. Het komt de kwaliteit van een project ten goede als er in onderlinge communicatie in het projectteam aandacht is voor zowel technische aspecten en verstoringen in het projectmanagement, als voor samenwerking, externe dynamiek, draagvlak en evaluatie. De ervaring heeft geleerd dat een gedegen kennismaking met elkaar, bespreken van verwachtingen over het project en onderlinge samenwerking voorafgaand aan project het best werkt. Zet tijdens de Project Start Up vooral ook een punt achter frustraties vanuit eerdere samenwerkingen in andere projecten. Met deze redenering kan niemand het oneens zijn. Hoe kan het dan gebeuren dat er nog steeds samenwerkingsrelaties stuklopen? Meestal heeft dat aan een ontbrekende gezamenlijke beeldvorming gelegen. Neem dus de tijd voor deze kennismaking... begin ieder project met een goed geleide Project Start Up.

Een goede project start up, gevolgd door project follow ups en project fresh ups bevatten de thema’s die nodig zijn om de projectvoortgang soepel te houden. Onder professionele leiding van een facilitator bespreken de leden van het projectteam de verstorende factoren. Zowel de technische factoren, als factoren die te maken hebben met projectmanagement, samenwerking en omgeving komen steevast aan de orde.

Zo doen wij dat hier of: Zo gaan wij met elkaar om
Als je samenwerking wél agendeert, kun je samen nadenken over hoe je omgaat met elkaar tijdens een project. José van der Loop en Karen te Lintelo, beiden van Balance & Result in Deventer, spreken van een psychologisch contract. Dit is een manier om afspraken te maken over hoe je met elkaar om wilt gaan in het project. Je kunt dat bijvoorbeeld doen door te bedenken door welke afspraken het project tot een succes geworden zou zijn, als je je voorstelt dat het reeds zou zijn afgelopen. Denken vanaf het eindresultaat naar het begin.

Het hele projectteam werkt mee aan het opstellen van het contract en zal daarover een unaniem besluit nemen. Door het contract te ondertekenen leg je vast dat je begrepen hebt waar je zelf op wilt worden aangesproken en op welke punten jouw teamleden verwachten dat jij hen op aanspreekt. De houdbaarheid van het contract is echter maar beperkt. Door onvoorziene omstandigheden, afhankelijk van onder andere verstoringen van buiten het project en van personele wisselingen, heeft een psychologisch contract een houdbaarheid van zes tot acht weken. Dan moet eigen om die reden al een project follow up worden gepland. Wacht je daar te lang mee dan gaan verstoringen het project beïnvloeden en wordt de noodzaak voor vernieuwing van de afspraken steeds groter.
Voer je op tijd je project follow up (PFU) uit, dan kun je de werkzaamheden versnellen en hoef je steeds minder tijd te besteden aan onverwachte verstoringen.

Goede voorbeelden
Project Start Ups worden in alle stadia en in alle soorten werkzaamheden van de bouw gehouden. Opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen samen of gescheiden van elkaar een PSU houden. Voorbeelden van succesvolle PSU’s: Start bouw van aanleg nieuw tracé A2 (RWS en aannemerscombinatie); Overgang programma management van de Krachtwijken (Ministerie VROM); Start bouw van de Wijk van Morgen (Hogeschool Zuyd); Actualisatie waterplan Charlois-Feijenoord (Waterschap Delta en Gemeentewerken Rotterdam); Start duurzame herontwikkeling De Binckhorst (gemeente Den Haag, PSU); Duurzame herontwikkeling De Binckhorst (gemeente Den Haag, PFU).

Facilitator
Om een Project Start Up te kunnen voorbereiden en uitvoeren zijn een aantal vaardigheden nodig. Daarom heeft Balance & Result samen met Christoph Maria Ravesloot een training ontwikkeld voor facilitators van Project Start Ups. Daarin komen de praktische zaken en de achtergronden van project team werk aan de orde. Deze training is bedoeld voor iedereen die effectieve samenwerking in een team wil kunnen bewerkstelligen. In de training krijgt de cursist concrete handvatten aangereikt om van elke project start up een succes te maken.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Balance & Result, 0570 – 628474 of kijk op www.balance-result.nl
Klik hier voor de brochure en het aanmeldingsformulier.

Christoph Maria Ravesloot, José van der Loop en Karen te Lintelo

Virtueel bouwen als systeem engineering voor de B&U

Er is eigenlijk al veel te veel gezegd en geschreven over virtueel bouwen, BIM, 3D modelleren, ketenintegratie en faalkostenreductie. Toch is er (bijna) geen enkel bedrijf dat deze prachtige ideeën tot uiting brengt. Procesinnovaties in de bouw blijven achter, waardoor de productiviteit ten opzichte van andere industrieën achter blijft. Kortom, de ideeën en mogelijkheden zijn eindeloos maar waarom is de toepassing nog zo beperkt?

Het afgelopen jaar heb ik gewerkt aan mijn afstudeeronderzoek naar toepassing van virtueel bouwen bij bouwbedrijven. Het lijkt kort door de bocht, maar veel initiatiefnemers in de sector en binnen bouwbedrijven begrijpen mijns inziens (nog) niet waar het om gaat. Dit blijkt niet alleen uit ervaringen tijdens mijn afstudeeronderzoek, maar ook uit tal van publicaties en discussies op verschillende netwerksites. Hierbij wordt veelal het maken van een 3D model als het BIM benoemd.

In mijn optiek is BIM en/of virtueel bouwen niets meer of niets minder dan zo efficiënt als mogelijk beheersen van alle informatie over een bouwwerk. Voor praktische toepassing bij architect of bouwer betekent dit dat zij goed moeten nadenken over welke informatie zij over het bouwwerk beheersen. Zorg er voor dat je die informatie in het systeem opneemt, niet meer en niet minder. Beschouw het systeem als hulpmiddel en niet als ultiem doel, dan heeft BIM potentie. Ditzelfde gebeurt met systems engineering in de GWW. De SE werkmethodiek resulteert in een overzichtelijk ordening van alle informatie over een bouwwerk, die op verschillende manieren aan elkaar gerelateerd kan worden. Dit biedt veel perspectief om efficiënter te werken. Dit kan ook voor virtueel bouwen in de B&U, maar dan moeten we wel begrijpen waar het om gaat. Laten we er samen de schouders onder zetten.

Harm-Jan Idema