Lean: het is inmiddels een bekend begrip geworden, ook bij middelgrote bouwbedrijven. Vorig jaar hebben Paul Kuijpers en ondergetekende op verzoek van Bouwend Nederland voor ruim 100 leden een 4-tal presentaties gegeven over LEAN in de bouw. Er blijkt nog een flinke groep twijfelaars te zijn onder deze groep. De meest gehoorde opmerkingen zijn: “.. waarom zouden we het doen …” en “… wat brengt het ons …?”. Hieronder geven we uit onze ervaringen de 10 belangrijke punten, bedoeld voor de twijfelaars als een soort checklist.
1. Lean moet je willen. Zonder overtuiging en uithoudingsvermogen sneuvelt Lean bij het eerste incident. Het werken aan Lean-gereedschappen en de vereiste cultuurverandering is geen gelopen race. Wie steekt er zijn nek uit om daadwerkelijk cultuurverandering te bewerkstelligen ? De directie heeft in deze tijden veel te doen om het bedrijf winstgevend te houden; daarbij zijn de projectleiders druk, net zoals de calculators, werkvoorbereiders en uitvoerders. Dus hoe creëert een middelgroot bouwbedrijf de omstandigheden waarop Lean kan aanhaken en groeien ? Harder werken of een Lean werkgroep in de avonduren bijeen laten komen ? Lastige vraagstukken die eerst hun plek moeten krijgen voordat Lean wordt gestart. Wij hebben de ontwikkelingen in de industrie van nabij gevolgd in de periode van ca. 1985 tot 1995, toen kwaliteitszorg aldaar hun intrede deed. Ook daar zijn vele jaren besteed aan het zoeken naar de juiste balans tussen klanteisen, interne organisatie en kwaliteitszorg (de voorloper van Lean). Deze zoektocht heeft de organisaties die gedreven waren verder te ontwikkelen behoorlijke groei gebracht. Het blijkt dat commitment in de directie en een behoorlijk draagvlak in de organisatie vereist zijn om Lean tot een succes te maken.
2. ISO en Lean. ISO en Lean zijn onlosmakelijk verbonden. ISO structureert, Lean cultiveert vooral. Lean verlangt standaardisatie van operationele processen en heeft dus veel baat bij een krachtig ISO. De processen die cruciaal zijn (projectstart, procesovergangen) en de intensieve processen (uitbesteden, engineering) moeten niet alleen goed beschreven en beleefd worden, maar ook met enige regelmaat onderhouden. Checklisten werken plezierig en zijn een goed hulpmiddel om de procedures te doorlopen. Om effectief en efficiënt te werken met ISO stelt LEAN dat de procedures via de bedrijfsserver verlopen. Dit vergemakkelijkt het gebruik door meerdere personen en het monitoren van de voortgang is eenvoudiger en beter. Toolbox en V&G in de bouw zijn goede voorbeelden die reeds onderdeel van dagelijkse denken zijn; Nu ISO nog en dan met name op kantoor. ISO en LEAN versterken elkaar.
3. Samen aandachtspunten selecteren. Groepsgewijs LEAN ervaren door bijvoorbeeld een training van directie, kantoor en bouwpersoneel bij elkaar heeft een veel sterker resultaat dan de problemen aan een directietafel bespreken. Samen geconfronteerd worden met aandachtspunten in het bedrijf betekent er samen commitment aan geven en er samen aan willen werken. Groot voordeel van trainen is de gezamenlijkheid: op hetzelfde moment ervaart de groep nieuwe kennis en leert samenwerken om de kennis in de praktijkoefeningen eigen te maken. Samen geconfronteerd worden met aandachtspunten in het bedrijf betekent er samen commitment aan geven en er samen aan willen werken. Even de tijd nemen voor hardnekkige problemen en tevens ‘en passant’ het achterstallige onderhoud van de organisatie herstellen. Iedereen in de organisatie werkt tenslotte aan hetzelfde doel en wil daarin gehoord worden en gewaardeerd. LEAN is het sterk in de cultuur (houding, gedrag) van een organisatie. Deze teambuilding geeft de benodigde energie voor oplossings- en uithoudingsvermogen.
4. Gelijkwaardigheid in het primaire proces. Elk bedrijf hanteert een hiërarchisch model, een kapitein op het schip. Dit gezagsmodel blijft vanzelfsprekend noodzakelijk … maar: de 5 operationele processen (commercie, ontwerpen, voorbereiden, bouwen en nazorg/onderhoud) zijn aanmerkelijk robuuster indien deze zijn georganiseerd op basis van gelijkwaardigheid tussen medewerkers van het bedrijf. Klassiek en directief leiderschap geeft geen ruimte aan zelfdenkende en zelfontwikkelende medewerkers en dan is de bodem onder Lean weg. De operationele processen hebben regisseurs en deze leidinggevenden behoren de processen te ondersteunen, bruggen te slaan en crisis te voorkomen. Medewerkers doen er verstandig aan hun verantwoordelijkheid te pakken en te vragen om assistentie op belangrijk afslagen. Toewerken naar samenwerken in de processen maakt het werken plezierig en schept de ruimte elkaars sterktes te ontdekken en te gebruiken. Lean versterkt.
5. De Lean tools gebruiken. Het is voor bouwbedrijven lastig om inzicht te krijgen in de juiste LEAN-tools. De meeste tools zijn afgeleid van Lean manufacturing en dit zijn uitstekende tools maar vereisen een vertaling naar de bouw en tevens naar uw situatie. Met de vele bouwbedrijven, branche organisatie en specialisten in de bouwwereld zijn de afgelopen jaren de tools geschikt gemaakt voor de bouw. Hieronder staan de drie basistools waarmee u de weg naar LEAN kunt inslaan. Besef daarbij dat LEAN grotendeels toewerkt naar een gewenste cultuur via deze tools. Lean is grotendeels cultuur en een beetje structuur en het is niet verkeerd om Lean ‘in het begin’ te gebruiken als een toolbox, als het daarmee maar niet stopt.
6. Brown Paper Planning in de bouw. De beroemdste LEAN-tool is het ‘stickertjes plakken’. In vakjargon heet dat de Brown Paper Planning. Meestal betekent dit een flinke wand beplakt met papier met een ruitpatroon. Een populaire tool omdat zowel de voorbereiding als het feitelijke bouwproces veel sneller en vooral beter blijkt te kunnen. Hierin spelen de bouwpartners (die hun specialistische kennis kunnen inbrengen) en belangrijk leveranciers een cruciale rol. Het gehele werk stemt de groep (soms 20 tot 30 personen) op elkaar af. Op het enorme vel zijn de kolommen dagen of weken en omvatten de totale projecttijd, in de rijen staan de partijen die een rol spelen bij bouw. Iedere partij heeft zijn werkbijdrage voorbereid en schrijft op zijn kleur sticker de werkzaamheden per dag of week en plakt deze vervolgens in de betreffende cel. 40 – 80 stickers per partij zijn geen uitzondering. Het resultaat is te zien op de foto’s: een bonte verzameling gekleurde stickers met detailinformatie. Soms is de planning gereed met het plakken van de sticker; wij gaan verder met een vervolgronde om het werk aan te vullen met besluiten, informatievoorziening en de organisatie van het werk. Op deze manier blijkt er een flink commitment te ontstaan met de bouwpartners die ook tijdens de bouw plezierig werkt. Met een uitvoerder die bij de opzet van deze Brown Paper aanwezig is en weet waar de aandachtspunten zijn kan het werk alleen maar verbeteren in kwaliteit en leiden tot een hogere klanttevredenheid. Met een kortere doorlooptijd stijgt de kwaliteit van werk; dat is een oerwet uit de industrie.
7. 5S en communicatiebord. De basis van Lean begint op de werkvloer. Geen verbetering zonder de werkvloer aan te pakken, systematisch op te ruimen, bouwterrein indelen en gestructureerd te communiceren. De werkvloer is de spiegel van de organisatie. Ook in de bouw en … op kantoor. Op de bouwplaats elimineren we alle risico’s op onverwachte gebeurtenissen op de bouwplaats, waarbij toolboxen en veiligheid hun vaste plek krijgen. Niemand op de bouw is onbekend bij de uitvoerder, ergo: iedereen is getraind in dagelijkse routine en huishoudelijkheden. Startwerkbespreking houdt niet op na de start van de bouw. Van iedereen zijn de gegevens bekend en geen bouwpartner gaat ‘onderaanbesteden’ zonder dat de uitvoerder van deze partij op de hoogte is. De uitvoerder stimuleert afstemming tussen bouwplaats medewerkers en hun onderlinge aanvullingen en correcties. De bouwplaats wordt continu opgeruimd. Van deze werkmethode maakt een bedrijf een standaard zodat het niet afhankelijk is van het soort uitvoerder. Het communicatiebord helpt daarbij. Deze is eveneens gebaseerd op een bedrijfsstandaard en voorziet in weekplanningen (maximaal 3 weken vooruit), een overall planning (gebaseerd op de Brown paper planning), opmerkingen en aandachtspunten, bouwlogistiek, omgevingscommunicatie, etc. Door dit soort elementaire zaken visueel te maken behouden we het commitment van alle partijen en voelt iedereen zijn verantwoordelijkheid in het proces. Dan kan een installateur een schilder aanspreken op potentiële opleverpunten, zonder dat hij een kwast naar zijn hoofd gegooid krijgt. Lean stimuleert samen werken.
8. Verbeterteams. In het Lean jargon heten deze SGA Small Group Activity. Dit zijn teams die de hardnekkige problemen in een organisatie aanpakken. Dit team speurt naar de oorzaken van verspillingen en die ruimt men op in een periode van 6 – 8 weken. De activiteiten van dergelijke teams staan vooraf vast, hoe men te werk gaat wordt vooraf besproken en de gehele organisatie geeft steun aan hun werk. Deze teams zijn gevormd uit de diverse lagen van het bedrijf ofwel verticale doorsneden van een organisatie (projectleider, werkvoorbereider, uitvoerder). Bijvoorbeeld taaie punten zoals het herschrijven en implementeren van procesoverdrachten zijn veelal gedaan met een dergelijke aanpak: snel, daadkrachtig en in één keer goed. Deze manier van werken is aanstekelijk en werkt pas optimaal als het ‘statusverhogend’ aanvoelt. Daarom geeft een directeur hieraan veel support: het kost weinig en levert veel op…
9. Ketenpartners betrekken bij LEAN. Het zal u niet verbazen dat wij pleiten voor een Lean benadering van ketenpartners. Wij stellen voor dat een bouwbedrijf ook energie stopt in zijn ketenpartners en deze zodanig ‘meeneemt’ dat beide bedrijven er beter van worden. Alleen ‘halen’ is geen goede Lean strategie; soms moet men eerst ‘brengen’ om te kunnen ‘halen’. Dat vereist op meerdere fronten een andere houding. Het LEAN-aspect van ketenintegratie bevat 2 elementen. Een bouwbedrijf zal snel over de benodigde kennis moeten beschikken om in het commerciële traject niet alleen een scherpe prijs te kunnen neerleggen maar ervaring en kunde al in zijn aanbieding meeneemt. Zeker in middelgrote bedrijven kan het ‘snelle commerciële’ proces faalkosten impliceren die pas later duidelijk worden. Het tweede LEAN-aspect is dat ontwikkeling van de bouwpartner minstens gelijk moet opgaan met uw eigen ontwikkeling. Na het binnenhalen van een opdracht wilt u met een ideale groep bouwpartners verder. Dit kan door van te voren na te denken over deze bouwpartner: hoe wilt u dat zijn planning eruit ziet, zijn kwaliteitszorg, de kwaliteit van de mensen, de communicatie, etc. Voor deze aspecten is tijdens een project nauwelijks tijd. Lean bouwen dwingt u min of meer van te voren na te denken en met partijen te praten over al datgene dat u verlangt aanvullend op de onderwerpen kosten, techniek, mensen en materiaal.
10. LEAN-programma. Als u dit artikel nog aan het lezen bent, denkt u wellicht na over het oppakken van LEAN. Daarmee maken we het u niet gemakkelijker door dit artikel, hopelijk wel duidelijker. LEAN oppakken in de vorm van een Lean programma kan ruwweg op twee manieren: via een project of als organisatie. Een LEAN-start met een project is veel toegepast en is de snelste manier om kennis te maken met een Lean tool: Brown Paper Planning. Optimaal is hiermee te starten in de voorbereiding van het bouwproject.
De tweede manier om Lean op te pakken is integraal of organisatie-breed. De meeste bouwbedrijven nemen enkele maanden tijd om een Lean programma te ontwerpen door met ons te praten en Lean intern te bespreken. Daaruit volgt een specifiek Lean programma dat op maat is gemaakt voor uw organisatie. De looptijd bedraagt tenminste 1,5 jaar met een externe die de eerste 6 maanden assisteert. In deze periode wisselen trainingen, verbeterteams en Brown Paper Planningen zich af, totdat uw organisatie voldoende vaardigheden hierin heeft verworven. Andere ontwikkelingen zoals BIM, Ketenintegratie, of systems-engineering kunnen uitstekend parallel lopen aan Lean: het versterkt elkaar zelfs.
Als aanvulling op het verkorte artikel nog 1 tip onderwerpen. Zorgt u ervoor dat u een goede trainer en een goede adviseur selecteert. Vooral training is in het begin belangrijk voor het enthousiasme en de juiste begripsvorming. Met een training krijgt een plan van aanpak draagvlak. Een coach of consultant is gewend om te assisteren en de organisatie een flinke zet vooruit te geven. Lean helpt.
Tot slot: uw mening over dit artikel stellen we zeer op prijs. Plaats uw reactie hieronder, of stuur deze naar lucas.keijzer@symbolbv.nl
Lucas Keijzer, senior consultant Symbol
