Opmars Virtueel Bouwen niet te stuiten

Na een trage aanloop van meer dan een decennium raakt de toepassing van Bouwwerk Informatie Modellen (BIM) of Virtueel Bouwen in een stroomversnelling. Alle partijen uit de bouwketen zitten in een leerproces. Balance & Result en deBIMspecialist hebben in samenwerking met SBR de stand van zaken van Virtueel Bouwen in kaart gebracht. Het blijkt dat Virtueel Bouwen zich kan verheugen in een toenemende be-langstelling en niet meer is weg te denken.

Eind vorige eeuw ontstonden de eerste initiatieven. Kennis over de nieuwe ontwikkelingen werd door de voorlopers gedeeld in onder andere de Bouwspiegelbijeenkomsten. In dezelfde tijd werden initiatieven gelanceerd onder de noemer “De bouw gaat digitaal” en ontstonden onderzoeksplatforms, zoals Visi, Coins, Cheops, Building Smart, Etim en S@les. Drie jaar terug nam een aantal partijen het initiatief om de krachten te bundelen en de uitrol van BIM in een versnelling te brengen. De Bouw Informatie Raad is één van de resultaten van deze krachtenbundeling.

De ervaringen in de afgelopen decennia leren dat het voor veel bedrijven nog niet eenvoudig is om de transformatie te maken van spreadsheet en 2D-CAD-pakket naar volledig geïnte-greerd bouwwerk informatiemodel. Met vallen en opstaan leren de betrokkenen hoe zij dit aan moeten pakken.

Virtueel bouwen meer dan 3D
Balance & Result heeft een enquête uitgezet naar de stand van zaken bij architecten, advi-seurs, bouwers, handel- en toelevering. Het blijkt dat de meeste ondervraagden al bekend zijn met BIM en er van overtuigd zijn dat ze in de toekomst niet zonder kunnen. Driekwart geeft echter aan dat BIM nog niet daadwerkelijk is doorgevoerd in hun bedrijf en nog niet is verankerd in de bedrijfsstrategie. Tegelijkertijd zegt ruim 70% wel toe te zijn aan het invoeren van BIM. In meer dan de helft van de gevallen wordt per bouwproject beslist over de invoering.

Bij de functionaliteiten van Virtueel Bouwen denken de ondervraagden vooral aan 3D, 4D of 5D, visualisatie, informatie vanuit één bron, procesbeheersing en (integraal) samenwerken. De figuur geeft een beeld van de functionaliteiten die nu al van belang zijn of dat binnen 1 à 2 jaar zullen worden. Uitwisseling van documenten, clash detectie, visualisatie, 2D-tekeningen genereren uit 3D-modellen, kwaliteitsbeheersing, calculatie, bepalen van hoeveelheden, procesoptimalisatie (Lean) zijn nu al aan de orde of worden binnen 1 à 2 jaar van belang.

Bijna alle respondenten ervaren drempels en zijn zich er van bewust dat het invoeren van BIM eisen stelt aan de werkwijzen en procedures in de organisatie en dat het meer is dan het aanschaffen van een softwarepakket. Op de eerste plaats is er onzekerheid over de kosten en baten. De initiële investeringen zijn hoog en de opbrengsten zijn moeilijk te kwantificeren. Op de tweede plaats heeft het een grote impact op de werkprocessen; zowel intern als tussen de ketenpartners. Er is nog geen uitgekristalliseerde beste werkwijze met Virtueel Bouwen. De onzekerheid over de invloed op de rolverdeling in het bouwproces roept weerstand op. Op de derde plaats vergt het een cultuurverandering en het doorbreken van tradities. Er is nog onvoldoende kennis en ervaring in de bedrijven. Het op peil brengen van competenties vraagt om forse inspanningen. Op de vierde plaats twijfel sommigen er aan of ketenpartners bereid en in staat zijn om deze veranderingen effectief tot stand te brengen. Tot slot zijn de systemen nog niet uitontwikkeld, zoals het BIM-model (de software), de classificatieafspraken, de BIM model-informatieniveaus en de benodigde normeringen. De ondervraagden gaan er van uit dat deze barrières op afzienbare termijn opgelost zullen worden.

Geest uit de fles
Waar 10 jaar terug nog veel scepsis bestond over BIM, zijn nu steeds meer partijen er van doordrongen dat Virtueel Bouwen een doorslaggevende facilitator kan zijn voor vernieuwing van de processen in de bouw, innovatieve bouworganisatievormen en –contracten, effectie-vere en efficiëntere samenwerking in de keten en voor integraal ontwerpen en bouwen. Vir-tueel Bouwen kan een aanmerkelijke bijdrage leveren aan het verminderen van faalkosten door doeltreffende informatiestromen. Door dit besef is de uitrol in een versnelling terecht gekomen. Steeds meer bedrijven zijn op zoek naar de mogelijkheden van Virtueel Bouwen voor hun ondersteunende systemen en naar de manier waarop zij dit in hun bedrijfsprocessen kunnen inbedden. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de belangstelling voor de serie BIM-workshops van SBR en het programma ‘Virtueel Bouwen, Gewoon doen!’ waarin 10 bouwbedrijven met hun ketenpartners aan de slag zijn met Virtueel Bouwen.

Klik hier om de enquêteresultaten te downloaden.

Jan Straatman en Willem Pel (Balance & Result; www.balance-result.nl
Hans Hendriks (deBIMSpecialist) en
Mark Damen (SBR)

[Dit artikel is gepubliceerd in Cobouw van 30 november 2010.

Faalkosten, niet weg te denken

“Falende projecten, een schande voor de branche. Aan de bedrijven stelde ik de vraag: hoeveel % van de projecten gaat over tijd én over budget. Gemiddeld ligt dat percentage rond de 55%. Bij sommige gebeurt er na afloop van een project in evaluerende zin helemaal niets en gaat men over tot de orde van de dag. Het leervermogen zal daardoor niet al te groot zijn, zodat ze telkens dezelfde fouten maken. De kernoorzaak is dat partijen hebben leren leven met het probleem. Ze zijn er van overtuigd dat het niet anders kan.”

Herkenning?

Faalkosten houden de gemoederen bezig. Iedereen heeft er een mening over. Nee, voorgaand citaat ging niet over de bouwsector. Het is geparafraseerd en afkomstig van Nico Beenker die de ICT-sector onderzocht (zie managementsite.nl). De bouwsector en de ICT-branche delen een twijfelachtige reputatie wat betreft faalkosten.

Elk jaar schrikken we van de cijfers over faalkosten. USP Marketing Consultancy meldde recent dat de faalkosten in amper 10 jaar tijd met de helft zijn toegenomen. PriceWaterHouse schat ze op 11% (6 miljard Euro). Op Linkedin en Bouwprofs worden levendige discussies gevoerd over de oorzaken. SBR heeft deze echter 10 jaar terug al in kaart gebracht. Ze zijn grosso modo niet veranderd: fragmentatie, tijdsdruk, gebrekkige voorbereiding, informatie en communicatie, elkaar uitknijpen op prijs en daardoor een houding van “ieder voor zich” en “pakken wat je pakken kunt”, afspraken niet nakomen en gebrek aan vakmanschap. Overbodig om langer naar oorzaken te zoeken, want iedereen kent ze.

SBR nam zich destijds voor om de faalkosten drastisch terug dringen, startte Bouwbeter en publiceerde: “Faalkosten, de bouwwereld uit”. FNV Bouw zette ze vorig jaar opnieuw op de agenda. Het schijnt echter dat er geen kruid tegen gewassen is. SBR en FNV Bouw kunnen het namelijk niet alleen. Als het op aanpakken aankomt, dan kijkt iedereen de andere kant op. Mijn hoop is gevestigd op vakmanschap en professionaliteit, op mensen die weigeren om een loopje te nemen met hun beroepseer. Als we dat weten te versterken, dan is het gedaan met faalkosten.

Jan Straatman
directeur

Slimmer aanbesteden levert meer voor minder

DEVENTER – Als overheidsorganisaties moeten bezuinigen, dan mag het aanbesteden op prijs/kwaliteit niet ontbreken in het aanbestedingsrepertoire. Zeer vaak levert de markt onverwachte en besparende oplossingen, zo is uit onderzoek gebleken. En die zijn zeer bruikbaar onder het huidige bezuinigingsregime van de overheid, waarin met toch aan een bepaalde minimum kwaliteit wil vasthouden.

Aanbesteden op zowel prijs als kwaliteit is in de aanbestedingswereld inmiddels geen onbekende meer. Ook wel aanbesteden op Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI) genaamd. Onlangs deed Henk Aalderink, burgemeester van Bronckhorst in Cobouw van 11 september al verslag van de besparingen bij de aanbesteding van een energiezuinig gemeentehuis. Paul Kuijpers, consultant bij Balance & Result, ziet deze bevindingen terugkomen in zijn onderzoek onder opdrachtgevers. Diverse opdrachtgevers hebben hun ervaringen met EMVI aanbestedingen. Niet alleen bij de centrale overheden zoals Rijkswaterstaat, maar ook bij grote en kleine gemeentes, waterschappen, provincies en woningbouwcorporaties zijn goede voorbeelden beschikbaar. Een aantal ervaringen is gebundeld in de publicatie ‘Meer waarde voor je geld’, die onlangs tijdens het VNG-congres ten doop is gehouden. Daarin staat heel concreet hoe het proces praktisch is verlopen in 14 cases. (Gratis te downloaden via www.debouwvernieuwt.nl). Naast een leerproces levert het voor de meeste opdrachtgevers verrassende oplossingen op. Dat heeft niet alleen kwaliteitsverbeteringen tot gevolg, maar ook significante besparingen van tientallen procenten. Opvallend is het enthousiasme bij zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. En marktpartijen weten zich in deze vorm van aanbesteden veel meer gewaardeerd om hun kennis en innovaties. De bouwsector neemt zo duidelijke stappen in de kenniseconomie. Deze vorm van aanbesteden vraagt wel om bestuurlijk draagvlak. En de aanbesteder moet de vraag slim in de markt zetten. EMVI mag in het aanbestedingsrepertoire van geen enkele publieke organisatie ontbreken. EMVI is de fase voorbij van een ‘speeltje voor believers’. Als uw organisatie het nog niet toepast, kijk dan eens gericht naar de gehanteerde motieven: wil uw organisatie de regie in eigen hand houden? Is het teveel risicovol gedoe? Is het kopiëren van bestaande bestekken zo’n handige werkwijze? Misschien moet uw organisatie zich eens afvragen of men de markt wel serieus neemt! In sommige aanbestedende overheidsorganisaties is juist ‘EMVI tenzij .. ‘ het devies. Dat moet toch te denken geven?

Paul Kuijpers

Virtueel Bouwen in de versnelling

Crisis of geen crisis, de bouwsector pakt Virtueel Bouwen op grote schaal op. Het schept de randvoorwaarden voor meer klantgerichtheid, ketensamenwerking en procesverbetering. Voor alle drie zijn informatie en communicatie cruciaal.

Op 22 september deelden managers, projectleiders en BIM-specialisten van tien bouwbedrijven hun ervaringen met het invoeren van Virtueel Bouwen. Alle tien nemen deel aan het programma “Virtueel Bouwen, gewoon doen!” van Bouwend Ne-derland in samenwerking met Balance & Result en deBIMspecialist.

Niet alleen architecten, maar ook bouwbedrijven omarmen Virtueel Bouwen vanwege de enorme voordelen. De bouw ontwikkelt zich tot een kennisintensieve sector waarin orga-nisaties in een ingewikkelde omgeving samenwerken aan complexe bouwprojecten. Het hedendaagse bouwen gaat gepaard met grote informatiestromen tussen de samenwerkende partijen. Om deze in de juiste banen te leiden is er behoefte aan geavanceerde informatiesystemen waar mensen graag mee werken en die een probleemloze informatie-uitwisseling mogelijk maken.Virtueel Bouwen stelt bedrijven in staat om hun informatiestromen te optimaliseren. Niet alleen intern, maar ook tussen de partners in de bouwketen. Behalve in het ontwikkel- en ontwerpstadium ook in de uitvoerings- en exploitatiefase. 

Virtueel Bouwen ontwikkelt zich al geruime tijd en dat zal nog wel jaren doorgaan. Op dit moment zijn er al zo veel functionaliteiten beschikbaar, dat de praktijktoepassing in een stroomversnelling komt. Een tiental bouwbedrijven integreert Virtueel Bouwen in hun bedrijfsvoering met steun van Bouwend Nederland, Balance & Result en deBIMspecialist. Het gaat om de volgende bedrijven: Waal Bouw, Era Contour, Pellikaan Bouwbedrijf, Ter Steege Bouw Rijssen, Visscher Amersfoort, Dura Vermeer, Hendriks Bouw en Ontwikkeling Oss, Mertens Bouwbedrijf, Smit’s Bouwbedrijf en Heddes Bouw.

De bedrijven zitten in een verschillende ontwikkelingsstadia van Virtueel Bouwen, van beginnend tot gevorderd. De bedrijven brengen samen met Balance & Result en deBIM-specialist hun uitgangssituatie in kaart met behulp van de BIM-ladder (zie www.bimladder.nl). Het management stelt haar ambitieniveau en doelen vast en elk BIM-team werkt vervolgens haar ‘roadmap’ uit om deze te realiseren.

De meeste bedrijven hebben de implementatie gekoppeld aan een of meer concrete bouwprojecten. Dat maakt de aanpak meteen heel praktisch. De komende 12 maanden zijn de BIM-teams bezig met het uitrollen van hun roadmap en het opdoen van ervaring. Balance & Result en deBIMspecialist monitoren dit proces en verzamelen de leer-ervaringen van de verschillende teams. In de loop van 2011 zal steeds meer kennis en ervaring beschikbaar komen over het effectief invoeren van Virtueel Bouwen.

Jan Straatman, Willem Pel (Balance & Result)
Hans Hendriks (deBIMspecialist)

Versnel ketenintegratie door geintegreerd aanbesteden

Waar woningcorporaties enthousiast worden over ketenintegratie, lijken ze de mogelijkheden van geïntegreerd aanbesteden nauwelijks te doorzien. Want deze wijze van aanbesteden wordt in deze marktsector nagenoeg niet toegepast. Vreemd! Aanbestedingen die op de markt worden gezet volgens EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving), blijken steevast verrassende oplossingen te bieden in prijs en kwaliteit. Toch maken woningcorporaties nauwelijks gebruik van deze mogelijkheid van ketenintegratie, terwijl dit een bewezen succesformule is.

Balance & Result heeft dit voorjaar de ervaringen met EMVI bij opdrachtgevende organisaties in beeld gebracht. Dit is terug te vinden in de publicatie ‘Meer waarde voor je geld’. Zowel opdrachtgever als ook marktpartijen waren enthousiast over deze wijze van aanbesteden. Natuurlijk was het even schakelen voor alle partijen, maar geïntegreerde aanbestedingen leverde de opdrachtgever de keus uit heel verschillende oplossingen, die men zelf niet had weten te bedenken. Uiteindelijke blijken de kosten van ontwerpvergoedingen en advieskosten ruim op te wegen tegen het uiteindelijke resultaat. Vooral als de bouwopgave voldoende ruimte biedt voor onderscheidende aanbiedingen, dan bleek deze geïntegreerd aanbesteden bijzonder zinvol. Wel moet je als opdrachtgever je succesbepalende factoren goed in beeld blijven houden. Want helemaal vanzelf komt het succes er natuurlijk niet.

De EMVI werkwijze blijkt voor allerlei bouwopgaves toepasbaar: specifieke uitdagingen voor duurzaamheid, levensduurkosten, esthetische ontwerpen, renovatieopgaves, bouwen zonder hinder opgaves, etc. Ook waren opdrachtgevers tevreden over de gerichte sturing die zij konden geven op het gewenste eindresultaat. Er zijn inmiddels vele ervaringen beschikbaar en onze ervaren adviseurs zien geen enkele belemmering voor woningcorporaties om hun kansen te verzilveren. Sterker nog: voor het merendeel van de woningcorporaties lijkt dit de gewezen manier om ketenintegratie te bevorderen, en faalkosten, meerwerk en opleverproblemen te verminderen. Grijp uw kans!

Bekijk hier een praktijkvoorbeeld waarbij een woningcorporatie 61 energieneutrale woningen op basis van EMVI heeft uitgevraagd.

Paul Kuijpers

Ontdek de kracht van nieuwelingen

Om tot echte innovatie te komen hebben de verschillende generaties elkaar nodig. Karen te Lintelo denkt dat dit besef nog niet is doorgedrongen in de bouw. De innovatieve ideeën zijn gericht op het terugdringen van faalkosten, het bevorderen van ketenintegratie, beter samenwerken en technisch slimmer werken. Kreten als "het zit in houding en gedrag" of "we zullen beter moeten samenwerken" zijn veel gehoord. Toverwoorden als sociale innovatie, cultuur, duurzaamheid, lean bouwen en BIM vliegen ons om de oren. Inmiddels zijn de innovatienetwerken niet meer op één hand te tellen. Alle belangrijke partijen dragen hun steentje bij. Iedereen lijkt het heel belangrijk te vinden. We willen innoveren door met elkaar te spreken over nieuwe thema's, gedachten uit te wisselen, best practices te laten zien en pilots te doen. Ik vraag me af of dit de goede manier is om echte innovatie te bereiken. Er doemen steeds meer kritische geluiden; men vraagt zich openlijk af of deze manier van innoveren effectief is.

Traditie
Innovatie gaat langzaam. Een sector die voortbouwt op jarenlange traditie is niet in een handomdraai te veranderen. En juist omdat innovatie zo langzaam gaat, valt het vaak niet meer op dat er veel veranderd is. Want de sector is wel degelijk in beweging gezet door deze innovatienetwerken. Dat proces van verandering gaat continu door, maar het gaat ons niet snel genoeg. Dit moet toch beter kunnen? Als je het mij vraagt houdt de bouwsector zichzelf tegen in de eigen ontwikkeling naar een moderne bedrijfstak. In de netwerken waar het nieuwe geluid vandaan zou moeten komen zijn vooral de meest ervaren en invloedrijke personen vertegenwoordigd. Dat is nodig, want zij bekleden de posities waar invloed op verandering uit te oefenen is. Maar ik mis in deze innovatienetwerken echte innovatiekracht: jonge mensen die net afgestudeerd zijn en barsten van de nieuwe ideeën. Starters, die zich verbazen over hetgeen ze zien gebeuren als ze net aan het werk gaan. Daar heeft de sector goud mee in handen! Maar met deze innovatiekracht gebeurt mijns inziens veel te weinig. Uit onderzoek blijkt dat deze nieuwelingen zich na een paar maanden hebben aangepast aan de cultuur en daar hun weg in gevonden hebben. Degene die zich na een paar maanden nog steeds verbaast, heeft inmiddels geleerd dat hij/zij met zijn innovatieve ideeën weinig kan. De cultuur wordt immers gedomineerd door oudere generaties, die heel anders tegen innovatie aankijken dan zij zelf. Met een beetje geluk staat een directie open voor de ideeën van de jonge starter, maar het verschil in waarden tussen de generaties maakt dat de gevestigde generatie en de jonge innovatiemotoren elkaar niet goed begrijpen. De manier van waarnemen verschilt, als gevolg van het verschil in ervaring, levenswijsheid, frisheid, actuele kennis en ingesleten patronen of het ontbreken daarvan.

Verschillend
Een voorbeeld hiervan is de manier waarop de verschillende generaties geloven dat innovatie plaatsvindt. Die is compleet verschillend. De ervaren generatie gelooft in polderen, draagvlak creëren en klankbordgroepen. Daar moet de jonge generatie niets van hebben. Zij willen het idee uitproberen en leren door te ontdekken. Om tot echte innovatie te komen, hebben de verschillende generaties elkaar nodig. Maar of dat besef al doorgedrongen is in de bouw? Ik denk het niet. De barrière tussen de generaties kan overwonnen worden met lef, overtuiging en respect. Het kan, als je maar wilt en er gericht aandacht aan geeft! ...En ondertussen vraagt iedereen zich af hoe het toch kan dat die sector zo langzaam innoveert…

Karen te Lintelo

Generatieleren; Krachtig middel in veranderingsproces!

De bouw in Nederland maakt moeilijke tijden door. Maar om de economische crisis daar als enige veroorzaker van te zien is te kort door de bocht. Een veranderde vraag en daarmee gepaard gaande veranderde bouwopgave door krimp, vergrijzing, kleinere huishoudens en met maatschappelijke thema’s als duurzaamheid en leefbaarheid, maken dat de bouwwereld ook na het aantrekken van de economie niet terug kan keren naar business as usual.

Dat de noodzaak om te veranderen aanwezig is, moge duidelijk zijn. Maar dat is goed! Noodzaak is één van de belangrijkste drijfveren voor het initiëren van een verandering en de grootste succesfactor voor het slagen ervan. Als de noodzaak voor iedereen binnen de organisatie aantoonbaar en te begrijpen is, is er een gezonde voedingsbodem om veranderingen in gang te zetten. En dan? Er zijn vele strategieën, stappenplannen en hulpmiddelen mogelijk om tot verandering te komen. Het gaat er om een keuze te maken die het beste bij de organisatie en haar mensen past.

Een heel waardevol middel om tot effectieve verandering te komen is Generatieleren. De veranderopgave waar bedrijven in de bouwbranche voor staan, is een zeer fundamentele. Het gaat niet om het verbeteren van processen om de effectiviteit te optimaliseren of het lanceren van een nieuw product. Het gaat om het vernieuwen van de organisatie, haar processen, haar besturing, en misschien ook haar mensen om de strategie te kunnen volgen die door de veranderde markt is afgedwongen.

Generatieleren gebruikt de verschillende generaties binnen een organisatie om elkaars blik te verruimen en om van elkaar te kunnen leren. Juist het verschil tussen de generaties is de kracht om op een vernieuwende manier fundamentele vraagstukken op te lossen. Gebruik deze kracht! Het is bijvoorbeeld een specifieke kwaliteit van een nieuwe generatie om vernieuwingsrichtingen aan te geven. Zij verbazen zich nog over ingesleten gedrag. Daarbij zijn zij degenen die de organisatie in de nabije toekomst sterk moeten houden. De ervaren generatie heeft de specifieke kwaliteit om expertise en ervaring in te brengen.
Zo heeft bijvoorbeeld een middelgroot bouwbedrijf generatieleren ingezet om tot strategische samenwerking te komen. Vastgelopen besprekingen rondom deze samenwerking zijn losgetrokken door het inzetten van een jonge medewerker met de specifieke opdracht zijn verbazing uit te spreken over gang van zaken en steeds de vraag te stellen: “Waarom doen jullie dat zo?”.
Een andere organisatie heeft Generatieleren gebruikt bij de het opstellen van nieuwe functieprofielen. Er is gekeken naar teamsamenstelling en er zijn specifieke taken op gebied van communicatie gedefinieerd. Op die manier borgt de organisatie kennis van ervaren medewerkers en wordt het vastgelegd op een manier die toegankelijk is voor de jongere generatie.
Staat uw organisatie op het punt om veranderingen door te voeren om te kunnen voldoen aan een veranderde omgeving en markt? En heeft uw organisatie een omvang waarbij er meerdere generaties aanwezig zijn? Dan kan Generatieleren het middel zijn dat aan de veranderingen binnen uw organisatie het impuls geeft om tot een gezond bedrijf te komen, waarmee u de toekomst vol vertrouwen tegemoet kunt treden!
Barbara Middelhoff, adviseur

Grand Départ energiebesparing

Eindelijk gaat energiebesparing grootschalig van de grond komen. Dat is althans de doelstelling van de rijksoverheid, de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV) en grote bedrijven. Ophouden met praten en doen!

Het programma “Energiesprong gebouwde omgeving” leest lekker weg. Geen ingewikkelde verhalen, geen ja-maar. De technologie is beschikbaar en de investeringen verdienen zichzelf terug. Kennis die de afgelopen jaren is opgebouwd toepassen en de gebouwde omgeving is in enkele decennia energieneutraal. Het aantrekkelijke van deze –wat kort door de bocht samengevatte visie– is dat SEV niet eindeloos stil wil staan bij de redenen waarom het niet kan. De trein staat op vertrekken. Bevalt de bestemming, dan stap je in; even goede vrienden als je verkiest om op het perron achter te blijven. Een valkuil zou toch kunnen zijn dat het geen treinreis blijkt te zijn, maar een soort Tour de France. De eerste etappes vallen nog mee, maar in de bergetappes komt het er echt op aan. De Energiesprong zal zeker van die lastige etappes tegenkomen. De SEV voorziet in hulp om hier goed doorheen te komen, en dat zal hard nodig zijn. Sterker, het succes van de Energiesprong zal er van afhangen of het lukt om traditionele gedragspatronen te doorbreken, institutionele belemmeringen op te lossen en nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen die voor iedereen winst opleveren.

Marktvraag
Twee programmalijnen zijn naar mijn mening cruciaal voor het welslagen van de gewenste transitie: ten eerste de ontwikkeling van de marktvraag en ten tweede het aanbod en de organisatie van de bouwketen.

Energieneutraal bouwen en renoveren vraagt investeringen die gedurende de gebruiksfase moeten worden terugverdiend. De Energiesprong zet in op het verleiden van mensen die bovengemiddeld “groen bewust” zijn. Slechts een klein deel is bereid om te investeren in relatief onbekende technologie voor onzekere baten. Dat geldt in de bestaande huurmarkt nog meer dan voor nieuwbouw. Ik ben bang dat dit segment te klein is om een echte schaalsprong te initiëren. Het zal naar mijn mening nodig zijn om met dwingendere maatregelen de bereidwilligheid een handje te helpen. Bijvoorbeeld door fiscale maatregelen in de sfeer van het huurwaardeforfait of het woningwaarderingsstelsel.

Integrale oplossingen
De sleutel naar energieneutraal bouwen ligt bij integrale systeemoplossingen; een aanbod van energieneutrale nieuwbouw of renovatie als totaalpakket, dat bestaat uit ontwerp, realisatie, vergunningen, financiering et cetera. Kortom, totale ontzorging van de klant. Dat zal pas slagen als de huidige gefragmenteerde manier van contracteren en werken wordt ingeruild voor duurzame samenwerking. Voor effectieve leerprocessen, continu verbeteren en optimalisatie is het namelijk noodzakelijk dat organisaties zich voor meer dan één bouwproject met elkaar verbinden. Repetitie is ook nodig om een belang te creëren om in samenwerking te investeren. Een van de vier programmalijnen is dan ook ketensamenwerking, een ontwikkeling die overigens ook zonder energiedoelstellingen meer dan de moeite waard is.

MKB
Grote bedrijven maken zich nu al op om energiebesparing in de bestaande bouw aan te pakken. Pieter Hameetman van AM oppert in Cobouw van 24 juni een interessante gedachte om wijken grootschalig onder handen te nemen. In een soort treintje worden plukken van honderden woningen in één keer onder handen genomen. Pluk na pluk gaat de alliantie dan door de wijk, en van wijk naar wijk.

Nu is het de kunst dat niet alleen de grote bedrijven aanhaken, maar ook het MKB. Het MKB speelt op dit moment niet alleen een belangrijke rol voor renovatie en onderhoud, maar ook voor economie en werkgelegenheid. Het zijn ook de bedrijven die een groot deel van de feitelijke werkzaamheden voor hun rekening nemen, zelfstandig of als onderaannemer van het grootbedrijf. Juist deze bedrijven beschikken vaak niet over de benodigde middelen en organiserend vermogen om zich te ontwikkelen tot totaalleverancier. De Energiesprong, kennisinstellingen en brancheorganisaties hebben een belangrijke rol om MKB-ers die bereid zijn om in hun professionalisering te investeren hierbij te helpen.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur
juni 2010, gepubliceerd in Cobouw 30 september

Verboden toegang voor de consument

Tijdens de branchedag voor de bouwmaterialenhandel en –industrie deed Michel van Eekert een opmerkelijke oproep. Bouwmaterialenhandelaren zouden de bordjes “niet voor particulieren” uit hun bedrijfspand moeten verbannen. De gedachtegang hierachter is dat deze bordjes het zichtbare bewijs zouden zijn dat de sector nog weinig consumentgericht is. Toegegeven, we worden erg wrevelig van verbodsborden. Sporthuis Centrum ging er destijds prat op dat er in geen van haar vakantieparken een verbodsbord te vinden was; een toonbeeld van gastvrijheid.


Onder de handelaren deed de oproep menig wenkbrauw fronsen. Driekwart van de handelaren levert namelijk business to business. Hun klanten zijn bouwbedrijven, gespecialiseerde aannemers et cetera. Het lijkt me onzin dat zij alleen politiek correct handelen als zij ook zouden gaan leveren aan particulieren. Bij de Sligro kun je immers ook uitsluitend terecht met een inschrijving van de KvK. En wat zou Philips er van vinden als iemand zich in Eindhoven aan de fabriekspoort zou melden om zijn Senseo uit te kiezen.

Neemt niet weg dat de bouwsector zich nog maar weinig aantrekt van de wensen van de individuele klant. Ze stemt het aanbod af op de grootste gemene deler en biedt de koper variatie in de vorm van een keuzepakketje. In de huursector is de keuzevrijheid nog beperkter. Heel geleidelijk ontstaat er een kentering. In sommige regio’s is namelijk het spook van krimp gesignaleerd. En als er overaanbod is in plaats van schaarste, dan moet je heel precies luisteren naar de wensen en behoefte van de klant, om te voorkomen dat hij de concurrent opzoekt.

Het is natuurlijk niet te pruimen dat de woonconsument zo weinig heeft te vertellen over een van de belangrijkste aankopen in zijn leven. Voor de handel is het ook niet verstandig. Een installateur vertelde dat nieuwbouwkopers die hij mag begeleiden in zijn showroom ruim 25% meer besteden dan kopers die genoegen moeten nemen met het standaard keuzepakket van de ontwikkelaar. Met blije gezichten aan beide zijden van de tafel ligt de conclusie voor de hand: vervang het verbodsbord door een deurmat met opschrift “Welkom”.

Jan Straatman
directeur

Potentie van samenwerking voor MKB-aannemers

Samenwerking is onlosmakelijk met de bouwsector verbonden. Niemand is in staat om projecten in zijn eentje te ontwerpen, maken en exploiteren. Toch is “goed sa-menwerken” niet vanzelfsprekend. Balance & Result heeft voor SBR de mogelijk-heden van aannemers om door samenwerking hun marktpositie te versterken in kaart gebracht.
Samenwerken is “het maken van duurzame afspraken tussen autonome organisaties om delen van het werk op elkaar af te stemmen”. De betrokken bedrijven blijven zelfstandig, gaan samenwerken met een bepaald doel en de samenwerking is eindig.

Er zijn verschillende motieven voor meer samenwerking. Op de eerste plaats het verhogen van opbrengsten en het verbeteren van de continuïteit, bijvoorbeeld door bundeling onder het motto “samen sterk”. Op de tweede plaats het verlagen van kosten, bijvoorbeeld door processen beter af te stemmen. Op de derde plaats het verwerven en delen van kennis. Op de vierde plaats het delen van mensen en middelen voor het opvangen van capaciteitpieken en -dalen. En tot slot het verhogen van het werkplezier van projectteams.

Samenwerken kent ook nadelen omdat het onderlinge afhankelijkheid creëert. Er is een risico dat het vertrouwen wordt geschaad en dat kennis of kennissen weglekken. Vertrou-wen is dus een belangrijke succesfactor.

Ideaalbeeld samenwerking
De term “samenwerking” klinkt aannemers als muziek in de oren. Samen een bouwwerk maken met kwaliteit en een redelijke prijs voor de klant, in een sfeer van respect en ver-trouwen, in een efficiënt proces, waarbij onder de streep voor iedereen voldoende marge over blijft. Echter, samenwerking komt niet vanzelf. Het vergt een strak georganiseerd proces in eigen huis. Hetzelfde geldt voor de afstemming tussen organisaties. Ook het opbouwen van vertrouwen en een samenwerkingscultuur kost tijd.
Wel of niet samenwerken is een strategische keuze en begint met kleine stappen. Gespe-cialiseerde aannemers zijn al blij als de dagelijkse samenwerking verbetert. Het gaat dan om beter communiceren, iedereen betrekken bij de werkplanning of iedereen informeren over wijzigingen. Daarnaast gaat het om respectvolle omgangsvormen, elkaar zien als gelijkwaardig en oog hebben voor elkaars belangen.
De mogelijkheden van samenwerking hangen af van een aantal factoren.

1. Nieuwbouw versus bestaande bouw
De nieuwbouw is een harde, competitieve wereld waarin alleen de prijs telt en specialisti-sche kennis ondergeschikt is. De bestaande bouw vraagt een zorgvuldige manier van omgaan met elkaar en met de bewoners, een goed afgestemde procesorganisatie en vakmanschap. De betrokken partijen kunnen alleen aan deze verwachtingen voldoen als ze samenwerken in een geolied proces. Dit is een vruchtbare omgeving voor (ke-ten)samenwerking.

2. Positie in de keten
Veel gespecialiseerde aannemers werken in opdracht van hoofdaannemers. Ze hebben te maken met inkopers met een korte horizon, die gespitst zijn op inkoopresultaat. Voor hen telt de laagste prijs. Ze zijn nauwelijks geïnteresseerd in de kwaliteit van de gespeciali-seerde aannemer. Dit biedt weinig perspectief voor echte samenwerking.
Sommige (gespecialiseerde) aannemers werken rechtstreeks in opdracht van woningcor-poraties of gemeenten. Zij verkeren in de beste positie om in te zetten op samenwerking.

3. Onderscheidend vermogen
Samenwerking is niet altijd de beste concurrentiestrategie. Voor leveranciers van strategi-sche producten ligt samenwerking voor de hand. Voor bedrijven die algemeen verkrijgbare producten leveren is kostenleiderschap kansrijker.
Sommige aannemers willen hun toegevoegde waarde vergroten door het leveren van totaaloplossingen. De klant wordt dan niet belast met coördinatie- en afstemmingsproble-men. Deze aannemers kunnen hun omzet vergroten en hun in- en externe processen optimaliseren voor meer marge. De vraag is wat wil ik zelf doen en voor welke deelactivi-teiten zoek ik partners? Co-makership is dan een reële optie.

Hoe verder?
Samenwerking wordt in de heterogene wereld van hoofd- en gespecialiseerde aannemers heel gedifferentieerd beleefd. Dit varieert van het verbeteren van dagelijkse samenwer-kingsrelaties tot co-makership of ketenintegratie. SBR heeft wil MKB-aannemers helpen om hun kansen van samenwerking te verzilveren. Bijvoorbeeld door voorlichting of door het faciliteren van (keten)samenwerking. SBR zal hiertoe onder meer de samenwerking aangaan met de Aannemersfederatie (AFNL).

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result
Ir. Mark Damen, clustermanager bouwproces & bedrijfsvoering SBR

Vernieuwing bouw onsterfelijk

We schrijven 2001. De contouren van PSIBouw tekenen zich af. Eind dat jaar volgt het optreden van Bos in Zembla, waardoor de noodzaak tot verandering urgent gevoeld wordt. De bouwsector zou zich in een paar jaar tijd revolutionair moeten vernieuwen.Intussen hebben we PSIBouw en twee termijnen Regieraad Bouw achter de rug. De belangrijkste opbrengst bestaat niet uit de decimeters onderzoeksrapport, maar uit een verdienstelijk regionaal netwerk waarin bestuurders, opdrachtgevers en opdrachtnemers elkaar weten te vinden in hun streven naar vernieuwing.
Eind april is opvolger Vernieuwing Bouw gelanceerd. Ondanks het aanvankelijke optimisme is de klus kennelijk nog niet geklaard. De thema’s samenwerking, duurzaamheid en cultuur zijn niet verrassend, maar raken zonder meer de ontwikkelingen in de sector. Volgens Vernieuwing Bouw hebben we nu genoeg gestudeerd en gaan we het echt doen, waarbij de initiatieven voor verandering van de markt moeten komen. Daar zijn we het hartgrondig mee eens, want initiatieven die niet business gedreven zijn, worden nooit succesvol.
Vernieuwing Bouw ziet het als haar taak om te katalyseren en stimuleren. Maar welke koplopers zitten daar op te wachten? Zij weten immers waar Abraham de mosterd haalt. Echt knellend zijn de barrières die op de gebruikelijke manier niet zijn op te lossen. Een voorbeeld. Een gemeente wil een totaaloplossing voor een serie woningen, om geluidwering, energie en comfort in één keer op te waarderen. Innovatieve bouwers zouden uitgedaagd worden om een integraal renovatieconcept te ontwikkelen. De subsidieregelingen voor geluidsanering, energiemaatregelen en groenfinanciering verdragen elkaar echter niet. Geen van de instanties weet de hokjesgeest te doorbreken. Daardoor blijft de ingreep beperkt tot geluidsanering en zijn de woningen voor minstens 5 jaar verloren om op een fatsoenlijk energetisch niveau te brengen. Vernieuwing Bouw zou zich echt verdienstelijk maken als zij dergelijke maatschappelijke verspilling zou weten te voorkomen door het mobiliseren van een “snelle interventiemacht”, die in staat is om de verkokering te doorbreken. Die in de positie is om bestaande regels en procedures te overrulen, zodat wat onmogelijk lijkt toch mogelijk blijkt. In een dergelijke rol zou Vernieuwing Bouw zich onsterfelijk maken.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur
Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw

http://www.balance-result.nl/, www.vernieuwingbouw.nl

Crisis drukt samenwerking

Bouwers en gespecialiseerde aannemers lopen warm voor duurzame samenwerking in de bouwketen, bij voorkeur inclusief opdrachtgever. Maar zijn de hooggespannen verwachtingen terecht en wie is er daadwerkelijk in staat om samen te werken?

De voordelen van projectoverschrijdende samenwerking zijn in theorie niet gering. Partijen die regelmatig samenwerken raken op elkaar ingespeeld en vormen een beter team. Ze hebben baat bij excellente processen en de opdrachtgever krijgt meer waar voor zijn geld. En tot slot verwacht men bij samenwerking minder concurrentie en redelijke prijzen.

De praktijk is echter minder rooskleurig. De bouw is gewend aan opportunisme en vechtrelaties; het spel wordt gespeeld met de kaarten tegen de borst. De bedrijfsprocessen zijn niet op orde en de concurrentiedruk is onverminderd groot. Samenwerking wordt pas een succes als partners bereid zijn om fors te investeren in hun relaties en in hun bedrijfsprocessen. Maar wie realiseert zich dat?
Samenwerken vereist dat de partners hun directe belang iets op de achtergrond stellen ten gunste van gedeelde ambities. Dat ze elkaar snappen, respectvol met elkaar omgaan en elkaar blind kunnen vertrouwen.
Deze voorwaarden passen niet in de bouwcultuur. Men gunt elkaar niet eens het verlies! De concurrentiedruk is enorm. Prijskopende opdrachtgevers wrijven zich in de handen. In deze economie is er altijd wel een aannemer met grote honger naar omzet, die bereid is om het werk desnoods onder kostprijs aan te nemen. Het behoeft weinig fantasie om te bedenken wat dit betekent voor de gespecialiseerde aannemers, handel en toelevering die voor deze aannemer willen werken. Iedereen speelt hetzelfde spelletje; men haalt elkaar het vel over de oren. Waar blijft dan de ruimte om elkaar wat te gunnen? Het is praktijk dat in dit soort situaties elke gelegenheid wordt aangegrepen om fouten af te wentelen en claims te leggen op meerwerk. Wie wordt hier beter van?
De economische crisis zet de verhoudingen verder onder druk. Bouwers zijn in hun overlevingsdrang bereid om diep te gaan en dwingen dat af in de rest van de keten. Helaas is dat een schrale basis voor het verzilveren van de meerwaarde van samenwerking. Dat is jammer, want het kan leuker én effectiever in de bouw.


Drs.ing. Jan Straatman, directeur j.straatman@balance-result.nl

Balance & Result heeft voor SBR en AFNL onderzocht wat kleine en middelgrote aannemers en gespecialiseerde aannemers verwachten van (keten)samenwerking. Zie ook SBR, Bouwformatie en Cobouw. Het rapport is hier te downloaden.

Risicomanagement voor al uw problemen?

Sinds de economische crisis is er wereldwijd veel aandacht voor risicomanagement. Had de crisis voorkomen kunnen worden door een betere beheersing van de risico’s? Hoe kan risicobeheersing gebruikt worden om een crisis in de toekomst te voorkomen? Door de grote hoeveelheid publiciteit rondom risicomanagement, lijkt het beheersen van risico’s dè oplossing voor al uw problemen. Maar heeft u wel duidelijk zicht op uw probleem?

Ook in de bouwsector - van architect tot sloper, van CEO tot grondwerker - wordt van mensen en organisaties verwacht dat ze op een verantwoorde wijze omgaan met risico’s. Dit heeft tot gevolg dat er risicosessies worden georganiseerd. Dat er rapportages worden gemaakt om de risico-inventarisatie, risicoanalyse en de beheersmaatregelen inzichtelijk te maken en met elkaar te delen. Persoonlijk ben ik een groot voorstander van het expliciet maken van risico’s en van het bespreken van de ongewenste gebeurtenissen inclusief de mogelijke gevolgen, maar dit levert geen garantie op dat uw problemen worden opgelost.

Wat is eigenlijk uw probleem, voor welke uitdaging staat u, wat wordt er van u verwacht? Omdat vooraf niet eenduidig is vastgesteld wat het doel is van het risicomanagement, kunnen de vaak torenhoge verwachtingen niet worden waargemaakt. Er is nog onduidelijkheid over wat het beoogde resultaat is en wat de scope van de werkzaamheden is.

Ook aan het toepassen van risicomanagement zitten risico’s, maar de beheersmaatregelen zijn gelukkig eenvoudig af te leiden uit de basisbeginselen van projectmanagement. Maak inzichtelijk wat u gaat doen, hoe u het gaat doen en wat u hoopt te bereiken en misschien blijken uw problemen helemaal niet zo risicovol…

Erwin van Baal

Evalueren voordat je project begint

Hét recept voor een goede start(-up) van ieder project

Onlangs onderzocht een groep ervaren projectleiders welke verstoringen bij hun collega projectmanagers zoal voorkomen. Het resultaat: een hele lijst. Christoph Maria Ravesloot, Lector innovatie Bouwproces & Techniek heeft op basis van deze inzichten een methode ontwikkeld waarmee projectmanagement aanzienlijk kan worden verbeterd. Zijn advies: ‘draai het proces maar eens om, en begin met de evaluatie, dan komt het allemaal ‘Dik in orde!’

Ieder project kent verstorende factoren die door de betrokkenen tijdens de realisatie van het project regelmatig worden besproken. Dat lijkt heel logisch!
De verstorende factoren zijn voor ieder project weer anders, maar over het algemeen zijn ze in te delen in de volgende categorieën:

1. Techniek. Verstoringen in de techniek van het project: een tekening klopt niet, een berekening lukt niet of is niet nauwkeurig genoeg. Modellen passen niet op de gegevens die zijn aangeleverd of andersom.
2. Organisatie. Verstoringen op de aspecten Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit (GOTIK) zoals: te laat begonnen, begonnen zonder Plan van Aanpak en zonder goedgekeurde offerte, er is begonnen met een incompleet team, last van gebrekkige en foutieve informatie in het project, geen goede afstemming van het project met de lijnorganisatie of tijdsdruk door te trage planning van overleg.
3. Samenwerking. Verstoringen door onvolledige teamsamenstelling en gebrekkige samenwerking. Teamleden kennen elkaar niet, teamleden hebben elkaars rollen niet besproken, teamleden hebben niet een gezamenlijk beeld van het doel en de omvang van het project, teamleden in het project wisselen te vaak, te veel verloop in medewerkers, teamleden vertrouwen elkaar niet, het team viert de successen niet of teamleden spreken elkaar niet aan op afspraken en vermijden conflicten.
4. Externe Dynamiek. Verstoringen buiten de invloedssfeer van het project breken de projectvoortgang op, zoals: veranderende wensen van de opdrachtgever, veranderende wet- en regelgeving, bijstellingen van budget en planning door invloeden van buiten, onvolledige afstemming met opdrachtgever en belanghebbende partijen, afhankelijkheid van gegevens van derden, onderschatting van invloed van andere partijen.

Het ligt niet aan de techniek
Uit onderzoek van Christoph Maria Ravesloot blijk dat projectmedewerkers over het algemeen het minst last hebben van verstoringen in de techniek van het project. Techniek is hun vak, daar kunnen ze mee omgaan. De andere verstorende factoren zijn vaak het probleem. Het gaat dus eigenlijk niet zo goed met projectmanagement, samenwerking en omgaan met omgevingsfactoren. Dít zijn dus de verstorende factoren waar over gesproken zou moeten worden binnen het team. Echter, een gemiddelde agenda van een projectteam bijeenkomst staat vol met technische onderwerpen en onderwerpen die te maken hebben met de organisatie. Er gaat bijna geen aandacht naar dat wat projectmedewerkers het meest verstoort in hun werk: hun eigen samenwerking en hun afhankelijkheid van omgevingsfactoren. Zo vanzelfsprekend als het lijkt, is het dus vaak niet om verstorende factoren op dit vlak met elkaar te bespreken.

Samen wérken of sámenwerken
Factoren als samenwerking en externe dynamiek zijn dikwijls lastig te managen. Toch is het belangrijk dat deze thema’s besproken worden. Het komt de kwaliteit van een project ten goede als er in onderlinge communicatie in het projectteam aandacht is voor zowel technische aspecten en verstoringen in het projectmanagement, als voor samenwerking, externe dynamiek, draagvlak en evaluatie. De ervaring heeft geleerd dat een gedegen kennismaking met elkaar, bespreken van verwachtingen over het project en onderlinge samenwerking voorafgaand aan project het best werkt. Zet tijdens de Project Start Up vooral ook een punt achter frustraties vanuit eerdere samenwerkingen in andere projecten. Met deze redenering kan niemand het oneens zijn. Hoe kan het dan gebeuren dat er nog steeds samenwerkingsrelaties stuklopen? Meestal heeft dat aan een ontbrekende gezamenlijke beeldvorming gelegen. Neem dus de tijd voor deze kennismaking... begin ieder project met een goed geleide Project Start Up.

Een goede project start up, gevolgd door project follow ups en project fresh ups bevatten de thema’s die nodig zijn om de projectvoortgang soepel te houden. Onder professionele leiding van een facilitator bespreken de leden van het projectteam de verstorende factoren. Zowel de technische factoren, als factoren die te maken hebben met projectmanagement, samenwerking en omgeving komen steevast aan de orde.

Zo doen wij dat hier of: Zo gaan wij met elkaar om
Als je samenwerking wél agendeert, kun je samen nadenken over hoe je omgaat met elkaar tijdens een project. José van der Loop en Karen te Lintelo, beiden van Balance & Result in Deventer, spreken van een psychologisch contract. Dit is een manier om afspraken te maken over hoe je met elkaar om wilt gaan in het project. Je kunt dat bijvoorbeeld doen door te bedenken door welke afspraken het project tot een succes geworden zou zijn, als je je voorstelt dat het reeds zou zijn afgelopen. Denken vanaf het eindresultaat naar het begin.

Het hele projectteam werkt mee aan het opstellen van het contract en zal daarover een unaniem besluit nemen. Door het contract te ondertekenen leg je vast dat je begrepen hebt waar je zelf op wilt worden aangesproken en op welke punten jouw teamleden verwachten dat jij hen op aanspreekt. De houdbaarheid van het contract is echter maar beperkt. Door onvoorziene omstandigheden, afhankelijk van onder andere verstoringen van buiten het project en van personele wisselingen, heeft een psychologisch contract een houdbaarheid van zes tot acht weken. Dan moet eigen om die reden al een project follow up worden gepland. Wacht je daar te lang mee dan gaan verstoringen het project beïnvloeden en wordt de noodzaak voor vernieuwing van de afspraken steeds groter.
Voer je op tijd je project follow up (PFU) uit, dan kun je de werkzaamheden versnellen en hoef je steeds minder tijd te besteden aan onverwachte verstoringen.

Goede voorbeelden
Project Start Ups worden in alle stadia en in alle soorten werkzaamheden van de bouw gehouden. Opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen samen of gescheiden van elkaar een PSU houden. Voorbeelden van succesvolle PSU’s: Start bouw van aanleg nieuw tracé A2 (RWS en aannemerscombinatie); Overgang programma management van de Krachtwijken (Ministerie VROM); Start bouw van de Wijk van Morgen (Hogeschool Zuyd); Actualisatie waterplan Charlois-Feijenoord (Waterschap Delta en Gemeentewerken Rotterdam); Start duurzame herontwikkeling De Binckhorst (gemeente Den Haag, PSU); Duurzame herontwikkeling De Binckhorst (gemeente Den Haag, PFU).

Facilitator
Om een Project Start Up te kunnen voorbereiden en uitvoeren zijn een aantal vaardigheden nodig. Daarom heeft Balance & Result samen met Christoph Maria Ravesloot een training ontwikkeld voor facilitators van Project Start Ups. Daarin komen de praktische zaken en de achtergronden van project team werk aan de orde. Deze training is bedoeld voor iedereen die effectieve samenwerking in een team wil kunnen bewerkstelligen. In de training krijgt de cursist concrete handvatten aangereikt om van elke project start up een succes te maken.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Balance & Result, 0570 – 628474 of kijk op www.balance-result.nl
Klik hier voor de brochure en het aanmeldingsformulier.

Christoph Maria Ravesloot, José van der Loop en Karen te Lintelo

Virtueel bouwen als systeem engineering voor de B&U

Er is eigenlijk al veel te veel gezegd en geschreven over virtueel bouwen, BIM, 3D modelleren, ketenintegratie en faalkostenreductie. Toch is er (bijna) geen enkel bedrijf dat deze prachtige ideeën tot uiting brengt. Procesinnovaties in de bouw blijven achter, waardoor de productiviteit ten opzichte van andere industrieën achter blijft. Kortom, de ideeën en mogelijkheden zijn eindeloos maar waarom is de toepassing nog zo beperkt?

Het afgelopen jaar heb ik gewerkt aan mijn afstudeeronderzoek naar toepassing van virtueel bouwen bij bouwbedrijven. Het lijkt kort door de bocht, maar veel initiatiefnemers in de sector en binnen bouwbedrijven begrijpen mijns inziens (nog) niet waar het om gaat. Dit blijkt niet alleen uit ervaringen tijdens mijn afstudeeronderzoek, maar ook uit tal van publicaties en discussies op verschillende netwerksites. Hierbij wordt veelal het maken van een 3D model als het BIM benoemd.

In mijn optiek is BIM en/of virtueel bouwen niets meer of niets minder dan zo efficiënt als mogelijk beheersen van alle informatie over een bouwwerk. Voor praktische toepassing bij architect of bouwer betekent dit dat zij goed moeten nadenken over welke informatie zij over het bouwwerk beheersen. Zorg er voor dat je die informatie in het systeem opneemt, niet meer en niet minder. Beschouw het systeem als hulpmiddel en niet als ultiem doel, dan heeft BIM potentie. Ditzelfde gebeurt met systems engineering in de GWW. De SE werkmethodiek resulteert in een overzichtelijk ordening van alle informatie over een bouwwerk, die op verschillende manieren aan elkaar gerelateerd kan worden. Dit biedt veel perspectief om efficiënter te werken. Dit kan ook voor virtueel bouwen in de B&U, maar dan moeten we wel begrijpen waar het om gaat. Laten we er samen de schouders onder zetten.

Harm-Jan Idema

Mensen belangrijker dan materieel?

“Mensen zijn ons belangrijkste kapitaal!” is met de regelmaat van de klok te horen. Hoe kan het dan dat we zo slordig omgaan met onze mensen? Interviews voor het onderzoek “Laat generatie Y zich aan de bouwsector binden?” (Regieraad Bouw) geven de indruk dat menig manager niet in zijn gedrag laat merken hoe belangrijk hij zijn mensen vindt. Kennelijk hebben bouwers, toeleveranciers en architecten people management niet in hun genen.
Jonge mensen voelen veel binding met de sector en met ontwerpen en bouwen als vak. Ze vinden het machtig om aan indrukwekkende projecten te werken en zijn er trots op als zij daar een bijdrage aan mogen leveren. Een deel voelt jammer genoeg veel minder binding met de werkgever. Leidinggevenden blijken hierbij een sleutelrol te spelen. Een HR-manager verzuchtte: “Sommigen zien hun mensen louter als productiemiddel. Zij maken weinig verschil tussen de inzet van hun personeel en een bouwkraan; je gebruikt het zoals het je uitkomt en verder niet zeuren.”Veel managers hebben weinig oog voor de behoefte van jonge mensen aan coaching of loopbaanontwikkeling. Jongeren verwachten hierbij steun van hun baas. In veel gevallen echter vergeefs. “Ik begon als juniorconstructeur en werd buiten alle beslissingen gehouden. Ik voelde me op een gegeven moment vooral ‘rekenmachine’ en wilde wat anders. Toen werd tegen me gezegd: ‘meisje, als je nog acht jaar sommetjes maakt, dan maken we je seniorconstructeur’. Toen vroeg ik me af, wat doe ik hier?”
Menig bedrijf kampte afgelopen jaren met een schrijnend tekort aan gekwalificeerd personeel. Zelfs tijdens de huidige economische stagnatie zijn sommige vacatures niet vervulbaar. Het is daarom wonderlijk dat managers er niet meer werk van maken om hun mensen actief te stimuleren om zich te ontwikkelen. Zouden ze dat wel doen, dan zou het niet alleen de dringend gewenste kennis en kunde in het bedrijf brengen. Het zou de mensen ook duidelijk maken dat ze er toe doen en hun binding met het bedrijf versterken. Het bedrijf zou er wel bij varen, want tevreden mensen tonen meer inzet en zijn productiever. En het zou dan nog leuker worden in de bouw!

Drs.ing. Jan Straatman, directeur
Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw
j.straatman@balance-result.nl