Generatieleren; Krachtig middel in veranderingsproces!

De bouw in Nederland maakt moeilijke tijden door. Maar om de economische crisis daar als enige veroorzaker van te zien is te kort door de bocht. Een veranderde vraag en daarmee gepaard gaande veranderde bouwopgave door krimp, vergrijzing, kleinere huishoudens en met maatschappelijke thema’s als duurzaamheid en leefbaarheid, maken dat de bouwwereld ook na het aantrekken van de economie niet terug kan keren naar business as usual.

Dat de noodzaak om te veranderen aanwezig is, moge duidelijk zijn. Maar dat is goed! Noodzaak is één van de belangrijkste drijfveren voor het initiëren van een verandering en de grootste succesfactor voor het slagen ervan. Als de noodzaak voor iedereen binnen de organisatie aantoonbaar en te begrijpen is, is er een gezonde voedingsbodem om veranderingen in gang te zetten. En dan? Er zijn vele strategieën, stappenplannen en hulpmiddelen mogelijk om tot verandering te komen. Het gaat er om een keuze te maken die het beste bij de organisatie en haar mensen past.

Een heel waardevol middel om tot effectieve verandering te komen is Generatieleren. De veranderopgave waar bedrijven in de bouwbranche voor staan, is een zeer fundamentele. Het gaat niet om het verbeteren van processen om de effectiviteit te optimaliseren of het lanceren van een nieuw product. Het gaat om het vernieuwen van de organisatie, haar processen, haar besturing, en misschien ook haar mensen om de strategie te kunnen volgen die door de veranderde markt is afgedwongen.

Generatieleren gebruikt de verschillende generaties binnen een organisatie om elkaars blik te verruimen en om van elkaar te kunnen leren. Juist het verschil tussen de generaties is de kracht om op een vernieuwende manier fundamentele vraagstukken op te lossen. Gebruik deze kracht! Het is bijvoorbeeld een specifieke kwaliteit van een nieuwe generatie om vernieuwingsrichtingen aan te geven. Zij verbazen zich nog over ingesleten gedrag. Daarbij zijn zij degenen die de organisatie in de nabije toekomst sterk moeten houden. De ervaren generatie heeft de specifieke kwaliteit om expertise en ervaring in te brengen.
Zo heeft bijvoorbeeld een middelgroot bouwbedrijf generatieleren ingezet om tot strategische samenwerking te komen. Vastgelopen besprekingen rondom deze samenwerking zijn losgetrokken door het inzetten van een jonge medewerker met de specifieke opdracht zijn verbazing uit te spreken over gang van zaken en steeds de vraag te stellen: “Waarom doen jullie dat zo?”.
Een andere organisatie heeft Generatieleren gebruikt bij de het opstellen van nieuwe functieprofielen. Er is gekeken naar teamsamenstelling en er zijn specifieke taken op gebied van communicatie gedefinieerd. Op die manier borgt de organisatie kennis van ervaren medewerkers en wordt het vastgelegd op een manier die toegankelijk is voor de jongere generatie.
Staat uw organisatie op het punt om veranderingen door te voeren om te kunnen voldoen aan een veranderde omgeving en markt? En heeft uw organisatie een omvang waarbij er meerdere generaties aanwezig zijn? Dan kan Generatieleren het middel zijn dat aan de veranderingen binnen uw organisatie het impuls geeft om tot een gezond bedrijf te komen, waarmee u de toekomst vol vertrouwen tegemoet kunt treden!
Barbara Middelhoff, adviseur

Uitstroom actueler dan ooit

Een jaar terug startten we voor de Regieraad Bouw met het onderzoek naar de uitstroom van medewerkers uit de bouwsector. Toen konden we nog (net) niet vermoeden dat menig manager zich vandaag drukker maakt over ontslagen, dan over genoeg mensen op de juiste plaats. Nu de resultaten beschikbaar zijn, lijkt “uitstroom” een anachronisme. Niets is minder waar.

Op de eerste plaats blijkt het beeld gunstiger dan soms in de media wordt geschetst. Sommigen jammeren dat de uitstroom van 10% veroorzaakt wordt doordat medewerkers de bouw niet zien zitten. In werkelijkheid blijkt dat “slechts” 2,5% na enige tijd niet meer in de bouw wil werken. De rest gaat met pensioen of gaat als ZZP-er, installateur of in de bouwmaterialenhandel aan de slag. Veel talent blijft dus voor de sector als geheel behouden.

Op de tweede plaats was het een onthutsende ontdekking dat de meesten noodgedwongen vertrekken. Geen bewuste keuze omdat de sector niet zou deugen, maar omdat het project klaar was of het bedrijf failliet ging. Dat raakt de actualiteit van vandaag. De mensen die we morgen keihard nodig hebben, ontslaan we vandaag!

Een derde interessante waarneming was dat mensen in de bouw hart hebben voor het vak en trots zijn op de mooie bouwwerken die ze maken. Daar zit het probleem niet. Als medewerkers op zoek gaan naar een andere baan, dan heeft dat vaak te maken met hun baas. Vaak is de verhouding tussen medewerker en leidinggevende problematisch, vooral als het gaat om persoonlijke ontplooiing en
carrièreperspectief. De sector is daarin niet uniek. In de bouw praten managers liever over bouwkundige details en staalconstructies dan over de diepere zielenroerselen van hun medewerkers. Maar aandacht voor de mens bepaalt in hoge mate of medewerkers zich in het bedrijf thuis voelen.

Veel lof voor organisaties die in crisistijd –bijvoorbeeld door “Bouw door, Leer door”– proberen te voorkomen dat gekwalificeerde mensen uit de sector worden gestoten. Maar er is ook aandacht nodig om van leidinggevenden peoplemanagers te maken. Daarover volgende keer meer.

Belangstelling voor de onderzoeksresultaten? Mail dan even j.straatman@balance-result.nl
Jan Straatman, directeur