SimsalaBIM?

DEN HAAG - Je hebt twee soorten mensen; zij die verstand hebben van ict en zij die verstand hebben van bouwen.

En dat zijn helaas twee gescheiden werelden. Ict-deskundigen zijn enthousiast over BIM, COINS, VISI, IFC en objectenbibliotheken. Bouwers weten alleen dat ict altijd te duur en te laat is en vrijwel nooit goed werkt. Toch moeten ondernemers zich juist nu eens achter de oren krabben. Virtueel bouwen is (kort door de bocht) een projectdatabase waarin alle bij een project betrokken partijen gecoördineerd hun ontwerpbijdrage leveren. Er wordt niet meer 2D getekend, er wordt 3D gemodelleerd. Een wand is dus niet twee lijntjes met een arcering ertussen, het is een 3D object, waar je informatie aan kunt hangen. En dat virtueel bouwen is niet iets voor over tien jaar; je kunt er nú geld mee verdienen! Ik noem wat voorbeelden van 'quick-wins'. Met een druk op de knop is te zien waar bouwdelen met elkaar conflicteren; 'clash-control' heet dat. Vooral daar waar de bouwkunde en de installatietechniek elkaar raken, is er in de huidige bouwpraktijk veel ellende. Sparingen op de verkeerde plek, een leiding die achteraf om een kolom heen gefrommeld moet worden; al dat soort zaken komt niet meer voor. Een project hoeft niet meer door vier verschillende mensen te worden uitgetrokken. Er is immers de mogelijkheid van automatische hoeveelheidgeneratie. Het beheer van wijzigingen is veel makkelijker, je kunt elke willekeurige doorsnede maken, je kunt voor eigenaren of gebruikers visualisaties maken. Kortom het walhalla zal over ons neerdalen. Virtueel bouwen zal direct leiden tot een beter bouwproces met minder gedoe en fouten. En het grappige is dat modelleren nauwelijks duurder is dan tekenen.

Jonge honden

Het is alleen duurder, omdat de meeste tekenaars gewend zijn (al ongeveer 500 jaar) om te tekenen en dus niet aan modelleren. Er zijn gespecialiseerde bureaus, zoals Brug 2006, die deze modelleerfunctie concurrerend op de markt aanbieden. Hoe moet je hier nou als ondernemer mee omgaan? Ik denk dat dat heel simpel kan en ook zonder al te grote investeringen. Gewoon doen namelijk! Kies een (bij voorkeur ingewikkeld) project dat net de vroege ontwerpfase voorbij is. Huur een bureau in om dat project te modelleren en zet er een paar van je eigen jonge honden uit het bedrijf omheen. Je kunt zo perfect zien wat de potentie is van virtueel bouwen en het kost je niks. Ik durf te stellen dat het je direct geld oplevert. Ik realiseer me natuurlijk dat goed gereedschap slechts het halve werk is (columnisten hoeven niet genuanceerd te zijn). Virtueel bouwen is uiteraard meer dan even een pakketje kopen. Je contracten moeten kloppen, je processen en werkwijzen moeten op orde zijn, je moet ingericht zijn op samenwerken; er is nog voor tientallen jaren (advies)werk. Maar: je kunt als ondernemer nu een eerste stap zetten in de praktijk; er zijn quick wins te behalen en dat hoeft niet duur of ingewikkeld te zijn. De partij die de informatie beheerst, zal ook de leider van het bouwproces zijn (de regisseur die we in het huidige proces zo missen). Ik vind het onbegrijpelijk dat architecten virtueel bouwen niet massaal omarmen. Dat is voor hen een gemiste kans, die direct zal leiden tot een verdere uitholling (of minimalisering) van hun positie. Er liggen echt kansen voor degene die er werk van maakt. Voor bouwers of architecten, maar ook voor bouwprojectmanagers. Dus ondernemers: ophouden met afwachten en aan de slag ermee!

Cobouw, 19 september 2009

Dr. Ir. Frens Pries, Hogeschool Utrecht, Balance & Result, Pro6managers

Aandacht voor mensen opvoeren

DEN HAAG - De aandacht voor personeel is evident. De veranderende rol van partijen vraagt om andere competenties. De behoefte aan goed opgeleide technische mensen blijft groot. Het is de vraag of we de steeds grotere vervangingsvraag door vergrijzing kunnen opvangen. Alle reden dus de aandacht voor de mensen op te voeren. Hoe? Karen te Lintelo en Jan Straatman doen voorstellen.

Bouwbedrijven, installateurs, architecten en toelevering moeten zich op de eerste plaats meer profileren als aantrekkelijke werkgever. Immers, de competitie met andere sectoren is groot. Een goed imago heeft positieve effecten op de instroom en is de manier om gemotiveerde mensen vast te houden. De positieve kant van het verhaal gaat over de inhoud van het werk. Mensen in de bouw zijn sterk vakinhoudelijk gedreven en hebben passie voor hun vak. Je werkt aan iets tastbaars, met zichtbaar resultaat. Bovendien heb je een grote mate van vrijheid. Er zijn echter ook minder leuke kanten. De jonge medewerker zal je niet gauw vertellen dat hij in de bouw prachtige carrièrekansen heeft. En dat zit hem niet lekker. Hij is immers erg ambitieus. Maar zijn werkgever vindt hem ongeduldig en is van mening dat hij zich eerst moet bewijzen. De jongere heeft waarschijnlijk nog nooit met zijn leidinggevende gesproken over zijn loopbaan. Daar heeft de manager het te druk voor of staat er niet voor open. Als er wel over gesproken is, is het de vraag of beloftes waargemaakt worden. Desgevraagd zal de jonge medewerker je ook vertellen dat de werkdruk hoog is, wat gevolgen heeft voor de manier waarop hij zijn werk moet doen. Er wordt van hem verwacht dat hij "meters maakt, in te korte tijd en voor te weinig geld". En "iedereen werkt toch wel eens in een onveilige situatie?" Als je de jongere vraagt of hij de mogelijkheid heeft in deeltijd te werken of ouderschapsverlof op te nemen, lacht hij je uit: "het kan misschien wel, maar dat doe je toch niet". In deze specifieke cultuur kan lang niet iedereen zijn draai vinden. Uit het onderzoek blijkt dat integraal personeelsbeleid een strategische issue moet zijn in de directiekamer van elke organisatie. Het moet worden ingepast in de visie van de organisatie en uitgedragen naar alle managementlagen. Leidinggevenden vervullen een sleutelpositie in de tevredenheid van medewerkers. De manier waarop zij met hen omgaan is vaak een belangrijke factor om bij de organisatie te blijven of op zoek te gaan naar een andere baan. Dit is overigens niet uniek voor de bouwsector. Leidinggevenden hebben de rol om medewerkers te stimuleren, begeleiden en coachen bij hun persoonlijke ontwikkeling. Regelmatig schieten zij hierin tekort. Veel leidinggevenden zijn zelf doorgegroeid van de beste vakman naar leidinggevende en hebben niet de gelegenheid gekregen of genomen om zich de compententies van 'peoplemanager' eigen te maken.

Verschillen
Als gevolg van de generatiekloof en andere referentiekaders wordt menig leidinggevende geconfronteerd met verschillen in opvattingen en arbeidsmentaliteit. Generatie Y - de huidige young professionals - heeft duidelijk andere verwachtingen over bijvoorbeeld loopbaan, carrièregroei en arbeidsvoorwaarden dan eerdere generaties. Generatie Y is over het algemeen goed opgeleid, leergierig en hecht belang aan flexibiliteit. Ze zijn doelgeoriënteerd, vinden vrienden en familie heel belangrijk en zijn optimistich van aard. Daarnaast zijn ze selectief en hebben behoefte aan eerlijke informatie. Het zijn ook jongeren die in een beschermende omgeving zijn opgegroeid, geleerd hebben voor zichzelf op te komen, met soms onrealistisch hoge verwachtingen ten aanzien van bijvoorbeeld arbeidsvoorwaarden. Ze kunnen vaak niet tegen kritiek en zijn egoïstisch (aldus Personeelsnet, 24 mei 2009). Vorige generaties ervaren generatie Y als ongeduldig en verwend. Wat je hiervan ook vindt, als bouwsector heb je te maken met deze nieuwe generatie en kun je niet anders dan inspelen op hun specifieke kenmerken. Je kunt maar beter niet kniezen en alle kansen benutten die de nieuwe generatie de sector biedt! Anders zapt generatie Y weer verder...

Onderzoek
Net voor de economische terugval heeft Balance & Result in opdracht van de Regieraad Bouw onderzocht hoe aantrekkelijk medewerkers het vinden om in de bouwsector te werken. Op dat moment verwachtte nog niemand dat managers en HR-professionals vanwege de economische situatie wat meer natuurlijk verloop niet erg zouden vinden. Maar er bleek geen sprake van het veronderstelde uitstroomprobleem. Maximaal 2,5 procent van de uitstroom komt terecht in een sector die niets met bouw te maken heeft. De Regieraad Bouw organiseert in september en oktober een serie workshops onder de titel 'Modern personeelsbeleid'. Zie voor meer informatie en het onderzoeksrapport: http://www.regieraadbouw.nl/.

Cobouw, 11 september 2009

Het onderzoeksrapport kunt u tevens hier downloaden!

Achterdeur

De samenwerking tussen opdrachtgever en bouwers en adviseurs is op meerdere manieren geregeld in aanbestedingswetgeving, leidraden en handleidingen. Aan de voordeur zit het dus wel goed. Frens Pries, Hogeschool Utrecht en adviseur Stichting TOPBOUW, vraagt zich af hoe dat achter in de bouwketen is geregeld: leveranciers aan de achterdeur?

Download hier het artikel uit de Bouwformatie van 8 september 2009.

Generatie Y staat in de startblokken

Den Haag - Juist in deze tijd doen ondernemers er volgens Karen te Lintelo en Jan Straatman goed aan hun aandacht te richten op human capital. Hoe anders zorgt zij ervoor dat de generatie Y, hoogopgeleide, ambitieuze en zelfverzekerde mensen, echt een belofte is voor de toekomst.

Strategische beslissingen zoals het ontslag van medewerkers worden weloverwogen en met pijn in het hart genomen. Het afscheid moet zo soepel en netjes mogelijk verlopen, maar het blijft voor alle partijen een vervelende zaak. Hoe zal uw (voormalig) medewerker zich de periode bij uw bedrijf herinneren? Wat vertelt hij over uw bedrijf in een volgend sollicitatiegesprek? Zal hij op feestjes neefjes en nichtjes aanraden om een opleiding bouwtechnische bedrijfskunde te volgen, of raadt hij iedereen af te kiezen voor een carriére in de bouw? (Ex-) Medewerkers zijn belangrijke ambassadeurs voor de sector, tenminste als ze een positief verhaal hebben. De aantrekkelijkheid van de sector is juist nu een belangrijk issue. Uit onderzoek van Balance & Result - in opdracht van de Regieraad Bouw - blijkt dat daar nog veel winst te behalen is. Bouwen kan de sector als geen ander, maar het arbeidsproces lijkt een stuk lastiger te managen. Medewerkers zijn vooral niet tevreden over de loopbaanmogelijkheiden, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en de balans tussen werk en privé. Werkdruk is een grote boosdoener; onder druk vervangen principes en is er geen tijd of aandacht voor deze aspecten. Toch kiest slechts 2,5 procent van de mensen die de bouwsector verlaten voor een carriére in een andere bedrijfstak. De sector zal deze economische crisis te boven komen. Op de beurzen dienen de eerste tekenen van economisch herstel zich voorzichtig aan. Wederom vraagt dit om strategische besluitvorming ten aanzien van personeel. Als de economie uit het dal gekropen is, heeft de sector veel mensen nodig. Niet alleen om antwoord te geven op de stijgende vraag, maar ook om invulling te geven aan de nieuwe rol van diverse partijen uit de keten of om de vervangingsvraag aan personeel op te vangen. Het antwoord zal van jonge, enthousiaste mensen moeten komen. Maar het zal er toch niet op uitdraaien dat de jonge generatie de bouw dan al de rug heeft toegekeerd?

Generatie Y

Generatie Y staat te springen om zijn steentje bij te dragen aan de ontwikkeling van de bouwsector, die ook zij een warm hart toedragen. De hoogopgeleide, ambitieuze en zelfverzekerde generatie legt de lat hoog. Snel carriére maken, met behoud van flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden en arbeidstijden kenmerkt deze generatie. Zij is zich bewust van haar talent en toegevoegde waarde en verwacht een eerlijke kans van haar werkgever. Dit is even wennen voor menig manager of (hr) professional die zelf van een andere generatie is en de jongeren ongeduldig en verwend vindt. Moet de bouw een mentaliteit als deze dan zomaar accepteren? Heeft de sector zelf niet bijgedragen aan dit 'hippe' gedrag, door in "vette jaren" (te) grote beloftes te doen ten aanzien van arbeidsvoorwaarden en carriéreperspectief? Hoe het ook zij, de nieuwe generatie staat in de startblokken en laat van zich horen. De sector moet juist nu inspelen op hun verwachtingen om te zorgen dat zij daadwerkelijk de belofte is voor de toekomst. De bouw kan zich proactief opstellen om volgende generaties te enthousiasmeren voor een carriére in de bouw. Ook kan de sector zich ontwikkelen tot aantrekkelijke werkgever. In het onderzoek van Balance & Result zijn speerpunten benoemt voor een aantrekkelijke bouwsector. Daarover in een volgend artikel meer...

Workshops

De Regieraad Bouw organiseert in september en oktober een serie workshops onder de titel 'Modern personeelsbeleid'. Voor meer informatie en het onderzoeksrapport: http://www.regieraadbouw.nl/.

Cobouw, 8 september 2009

HIER kunt u het rapport downloaden vanaf onze website!

Uitstroom actueler dan ooit

Een jaar terug startten we voor de Regieraad Bouw met het onderzoek naar de uitstroom van medewerkers uit de bouwsector. Toen konden we nog (net) niet vermoeden dat menig manager zich vandaag drukker maakt over ontslagen, dan over genoeg mensen op de juiste plaats. Nu de resultaten beschikbaar zijn, lijkt “uitstroom” een anachronisme. Niets is minder waar.

Op de eerste plaats blijkt het beeld gunstiger dan soms in de media wordt geschetst. Sommigen jammeren dat de uitstroom van 10% veroorzaakt wordt doordat medewerkers de bouw niet zien zitten. In werkelijkheid blijkt dat “slechts” 2,5% na enige tijd niet meer in de bouw wil werken. De rest gaat met pensioen of gaat als ZZP-er, installateur of in de bouwmaterialenhandel aan de slag. Veel talent blijft dus voor de sector als geheel behouden.

Op de tweede plaats was het een onthutsende ontdekking dat de meesten noodgedwongen vertrekken. Geen bewuste keuze omdat de sector niet zou deugen, maar omdat het project klaar was of het bedrijf failliet ging. Dat raakt de actualiteit van vandaag. De mensen die we morgen keihard nodig hebben, ontslaan we vandaag!

Een derde interessante waarneming was dat mensen in de bouw hart hebben voor het vak en trots zijn op de mooie bouwwerken die ze maken. Daar zit het probleem niet. Als medewerkers op zoek gaan naar een andere baan, dan heeft dat vaak te maken met hun baas. Vaak is de verhouding tussen medewerker en leidinggevende problematisch, vooral als het gaat om persoonlijke ontplooiing en
carrièreperspectief. De sector is daarin niet uniek. In de bouw praten managers liever over bouwkundige details en staalconstructies dan over de diepere zielenroerselen van hun medewerkers. Maar aandacht voor de mens bepaalt in hoge mate of medewerkers zich in het bedrijf thuis voelen.

Veel lof voor organisaties die in crisistijd –bijvoorbeeld door “Bouw door, Leer door”– proberen te voorkomen dat gekwalificeerde mensen uit de sector worden gestoten. Maar er is ook aandacht nodig om van leidinggevenden peoplemanagers te maken. Daarover volgende keer meer.

Belangstelling voor de onderzoeksresultaten? Mail dan even j.straatman@balance-result.nl
Jan Straatman, directeur

Jeugd van tegenwoordig

Managersonline.nl publiceerde onlangs een artikel onder de titel 'Generatie Y voelt zich ver verheven boven de rest'. Voor degenen die niet bekend zijn met dit soort jargon; mensen tot pakweg dertig jaar behoren tot generatie Y. Onderzoek wijst uit dat deze generatie meent recht te hebben op een voorkeursbehandeling, ook degenen die geen bijzonder prestaties leveren. Dit doet me denken aan mijn opa; die vroeg zich ook al regelmatig af waar dat toch naar toe moest met 'die jeugd van tegenwoordig'.
Kennelijk speelt dit fenomeen al langer dan vandaag. Het herinnert me ook aan gesprekken met managers uit het bouwbedrijfsleven over de vraag wat we kunnen doen om van de sector een aantrekkelijkere werkgever te maken. Want ondanks de recessie blijft de behoefte aan getalenteerde medewerkers onverminderd groot. En veel jongeren voelen zich niet van nature aangetrokken tot de mannenwereld met lange werkdagen, zware werkomstandigheden en een taboe op 'pappadagen'. Deze managers deelden het beeld dat jongem ensen afgelopen jaren buitengewoon zijn verwend; ze zouden gepamperd willen worden en verwachten dat ze het binnen enkele jaren in ieder geval tot projectdirecteur schoppen.
Duidelijk is dat de verschillende generaties elkaar totaal niet begrijpen. Wie 25 jaar terug is opgeleid, heeft met hard werken stap voor stap zijn carriere opgebouwd. Hij begon als uitvoerder, werd calculator of werkvoorbereider, groeide door naar projectleider en een enkeling bracht het tot hoofd of directeur. Jongeren zijn opgegroeid in een tijdperk waarin alles sneller gaat; wat je vandaag bedenkt is morgen verouderd. Het valt dan niet mee om het geduld op te brengen om pas na jaren een verantwoordelijke functie te verkrijgen.
Deze werelden botsen, maar eht doet er niet toe wie er gelijk heeft. Wat telt is dat de sector bakens zal moeten verzetten om vaklui en talent naar zich toe te trekken. De Regieraad Bouw heeft dat daarom tot een van haar speerpunten gemaakt (zie www. regieraadbouw.nl) en voor een deel van het bedrijfsleven geldt hetzelfde. Ook hier is oude wijsheid van toepassing; wie jeugd weet te binden, kan in de toekomst produceren.

Drs. ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs

Naar een integere bouwcultuur! Een heel apart gevoel van binnen....

Door dr. ir. Frens Pries

Na de Enquêtecommissie Bouw heeft de bouw een indrukwekkende sanering doorgevoerd. Gedrag dat vroeger normaal was (en zelfs gereguleerd), werd in 1 klap verboden. Honderden managers van "de oude stempel" hebben de sector verlaten. Er verschenen gedragsregels, codes en procedures; de bouw maakt er naar beste kunnen oprecht werk van. Metingen van Regieraad Bouw en NMA geven aan dat de bouwsector een flinke slag heeft gemaakt.

Inmiddels steekt oud gedrag weer de kop op. De reactie van de bouw (zo die er al is) is dat het gaat om incidenten. Dat is waarschijnlijk waar, 50 jaar gewoonte kan niet zomaar "verdwijnen". Integriteit staat bij veel bouwbedrijven op de agenda, maar toch kunnen we als bouwsector nog strakker in de leer zijn. Nu is het mij te passief: de "rotte appelen" worden achteraf verwijderd. Ondertussen worden managers afgerekend op hun financiële rendement. Onze informele waarden zijn die van verheerlijking van het resultaat en soms zelfs van het boevige ('het is een rat, maar dat heeft ie toch knap voor elkaar gespeeld....'). De economische crisis kan er toe leiden dat we de grenzen van het betamelijke opzoeken. En vervelend is dat een enkeling het voor een grote groep lastig kan maken.

Gedrag is stapje voor stapje aangeleerd in een sociale omgeving. Nieuw gedrag moet ook stapje voor stapje worden aangeleerd. Gedrag is te baseren op:

• het wettelijk kader;
• sectorale structuren, codes en regels;
• cultuur; de ongeschreven regels van het spel.

Meer wetten of gedragsregels werkt niet. Integriteit wordt maar marginaal bepaald door "structuur"; het zit voor het overgrote deel in onze cultuur, in onze manier van denken en doen, in onze normen en waarden. uit onderzoek blijkt dat 95% van de mensen in de bouw het daarmee eens is. We vinden het echter ook lastig om alle dikke woorden in de praktijk inhoud te geven. Hoe kunnen we integriteit echt laten leven?
Gewenst gedrag ontstaat door het aandacht te geven, steeds weer opnieuw. Cultuurverandering kost altijd tijd, denk niet dat het in een half jaar voor de bakker komt. Dus geeft het tijd, laat het niet van je agenda verdwijnen, zet kleine stapjes en bespreek gewenst en ongewenst gedrag aan de hand van praktijkdilemma's. Mensen veranderen pas als ze er zelf beter van worden; dus kijk kritisch naar de manier van belonen. En de leiding geeft natuurlijk het goede voorbeeld. Maar pas er wel voor op dat je als leider authentiek blijft, anders wordt je niet serieus genomen. Leiders blijken vaak blind voor de eigen bedrijfscultuur, omdat ze er onlosmakelijk deel van uitmaken. Hoe hechter een groep hoe nauwlettender de regels worden bewaakt en hoe lastiger verandering. Een hechte cultuur kan daarbij heel makkelijk ontaarden in zelfgenoegzaamheid en geslotenheid ten opzicht van de buitenwereld; bewust wat diversiteit in een groep inbouwen kan heel verstandig zijn.
Vaak wordt gezegd dat cultuurverandering moeilijk is. Dat is niet zo. Het vergt vasthoudendheid, maar het is niet moeilijk! Onze bouw staat nu in de spotlight; er zijn flinke slagen gemaakt maar het is niet klaar. En er is geen ontsnapping mogelijk. Als we het niet zelf actief aanpakken, dan komt er nog veel meer regeldrift en papierwerk over ons heen. Mensen die denken dat het wel weer zal overwaaien hebben het niet begrepen. En los van dwang: integriteit moet je als bouwbedrijf, als manager en als mens gewoon echt willen.

Dr. Ir. Frens Pries, Hogeschool Utrecht, Balance & Result, Pro6managers

Papieren tijgers

Recent schreef Ton Swanenberg in een uitstekend artikel in Cobouw dat we het onszelf nodeloos lastig maken. Bouwbedrijven zonder configuratie-management, probabilistisch plannen en systeemgerichte contract-beheersing tellen niet meer mee. Volgens mij is het nog veel erger.

We zijn bezig met het creëren van een papieren schijnwerkelijkheid. Risicomanagement en Arbo?; 15 centimeter papier op de boekenplank. Integriteit?; we hebben toch een gedragscode ondertekend? Speciale adviseurs verzorgen de (ingewikkelde) projectadministratie voor bouwbedrijven die zelf geen benul hebben hoe dat moet (ongelogen!).

Productie van veel papier is een middel om achteraf te kunnen aantonen dat jou niks te verwijten valt (wees gedekt!). Boekhouders zijn de baas; de ene helft van Nederland controleert de andere helft of ze wel aan alle regeltjes voldoen. Het middel lijkt tot doel te zijn verworden en natuurlijk hebben we daar de pest over in. Schuld van opdrachtgevers en overheid? Ik vind dat het vooral ook onze eigen schuld is; we kunnen er zelf ook wel iets van! Waarom? Bouwmanagers zweren bij Tayloriaans management. Werknemers hebben dwang, controle, aanwijzingen en dreiging met straf nodig.

Management is vooral structuurdenken; organigrammen, contracten, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Vertrouwen is goed, control is beter. Bouwmanagement is vrij exact te typeren als blauwdrukdenken: “Blauwdrukdenkers hebben boekenkasten die vol staan met allerlei tools, stappenplannen en handboeken met veel tabellen en figuren”. Vergelijk het met kwaliteitszorg; we doen er niet aan mee om onze processen te verbeteren, maar om het certificaat te halen. Het gevolg is dat kwaliteitszorg wordt aangestuurd door een aparte (!) functionaris en dat er steeds dikkere procedures ontstaan (die niemand ooit leest, behalve de KAMmanager).
Kwaliteitszorg is een papieren tijger. De bouw is van onder tot boven gecertificeerd en toch krijgen we er geen betere bouwwerken van. We produceren dus braaf papier en doen er vervolgens niks mee. We moeten ons nu afvragen welke bureaucratie nog effectief is, anders verworden bouwplaatsen van halve tot hele kantoren.

Wat kunt u doen?

● Bekijk uw interne procedures eens kritisch; schrap 50 procent;
● De hoeveelheid gevraagde papier is omgekeerd evenredig met vertrouwen tussen partijen. Als opdrachtgevers blind kunnen vertrouwen op het vakmanschap en de geleverde kwaliteit dan zal dit direct leiden tot versimpeling van de samenwerking van het bouwen. Dus….
● Herzie uw managementparadigma.

Vroeger was bouwen simpel en kon je een bouwproces goed in procedures vastleggen. Bouwen is niet (nooit) meer simpel. We bouwen in complexe binnensteden. De helft van onze omzet is renovatie en onderhoud en in dat soort projecten kun je gewoon niet alles plannen. Alle papieren handboeken, checklisten en procedures zijn gewoon een surrogaat voor vakmanschap en proactiviteit. We zullen mensen op de bouwplaats zelf moeten laten meedenken (dat scheelt een hoop papieren instructies en procedures). Ze hebben dan misschien wel helemaal geen management of toezicht meer nodig (of ga ik nu te ver?).

En het aardige is dat u daar zelf vandaag mee kunt beginnen.

Dr.ir. Frens Pries, Hogeschool Utrecht, Balance & Result, PRO6managers

Dwingen is noodzaak

De bouwproductie staat “on hold”. We hebben wel behoefte aan woningen, maar de afzet stagneert. We stellen uit tot morgen, in de hoop op meer zekerheid; de psychologie van vertrouwen in de economie doet haar werk.
Toch willen ondernemers niet stilzitten, maar waar liggen kansen? In de groene hausse debiteren sommigen dat we nu moeten investeren in duurzaamheid. De optimisten vinden zelfs dat de conjunctuur geen invloed heeft op de vraag naar duurzame producten. Dat dit wat al te rooskleurig is voorgesteld blijkt uit de moeilijkheden die Econcern ondervindt om haar projecten gefancierd te krijgen.
Desondanks zullen investeringen in duurzaamheid, met name in energiebesparing en duurzame energie, van eminent belang zijn als aanjagers van de economie. In de bestaande bouw moeten we 2,4 miljoen woningen aanpakken. In februari vond de aftrap plaats van Meer met Minder Energie; het grootste energiebesparingprogramma sinds het Nationaal Isolatieplan. Ter stimulering vulden verschillende partijen het energiebesparingsvarken met miljoenen; een bescheiden begin ten opzichte van de forse bedragen die nodig zijn.

Drie weken eerder gaf de werkgroep Innovatie van het Platform Energietransitie Gebouwde Omgeving haar ambities prijs. Kort gezegd komen het er op neer dat de gebouwde omgeving energieneutraal moet worden. Daartoe wordt geëxperimenteerd met technologie die nog geen gemeengoed is. De eerste 15 projecten zijn gestart (zie www.naarenergieneutraal.nl).
Bij Meer met Minder Energie en bij PeGO-Innovatie bleken de direct betrokkenen zowel overtuigd van de noodzaak om fossiel brandstofverbruik vergaand te reduceren, als van de enorme technologische mogelijkheden die dit mogelijk maken. Technologie is echter niet de bottle neck. Uit een peiling bleek dat driekwart van de aanwezigen van mening was dat het ingezette beleid niet voldoende is om de ambitieuze doelstellingen te realiseren. Persoonlijk deel ik die mening. Het elan van de voortrekkers en de markt kunnen veel tot stand brengen. Maar het Haagse taboe op het M-woord (“moeten”) zullen we echter moeten doorbreken; als de overheid niet bereid is om dwingende regels te stellen, verwacht ik niet dat we de grote meerderheid over de streep zullen krijgen.

drs.ing Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw

De bouw kan niet zonder architecten

door dr.ir. Frens Pries

Begin april nam ik deel aan een congres over “de Toekomst van de architect”. Deze beroepsgroep lijdt onder de huidige economisch stroeve tijden. Op het congres heerste een depressieve sfeer, alsof de architect op sterven na dood is, alsof de crisis niet tijdelijk is. Iedereen kreeg er van langs, van opdrachtgever tot Europese mededinging, behalve ….. de architecten zelf. De cataloguswoning moest het ontgelden; er werd opgeroepen tot een boycot van D&C. Architecten voelen zich onbegrepen door de boze buitenwereld, ze mogen nog slechts geveltjes “opleuken”. Men verlangt terug naar het jaartal 1900. Kijken architecten alleen achteruit, zijn ze niet ondernemend, worden ze niet gewaardeerd?

De Hogeschool Utrecht heeft net een enquête onder 240 mensen uit de bouw gehouden. Opvallend is dat andere partijen architecten als essentieel ervaren. Verder bleken architecten zelf het minst veranderbereid en kennen ze andere bouwpartijen het slechtst. Architecten zijn vooral veel met zichzelf bezig. De grootste vijand van de architect lijkt de architect zelf, hoewel hij een essentiële functie in huis heeft. Een goed ontworpen gebouw heeft immers gewoon meerwaarde. Ik heb laatst een serie basisscholen bezocht en het verschil tussen een massaproduct (hoe degelijk ook) en een zorgvuldig ontworpen school spettert je gewoon tegemoet. De meerwaarde van architectuur kan verteld worden in termen van levensduur, flexibiliteit, productiviteit en trots en mensen begrijpen dat.

Verandering is van alle tijden en biedt de ware ondernemer kansen. Bouwen is steeds complexer geworden; er is behoefte aan regisseurs! Kan een architect zoals vroeger de regisseur zijn van het bouwproces, de teambouwer? Natuurlijk kan dat. Maar elk bedrijf dat meer wil, moet ook meer kunnen. Je hoeft niet alle functies zelf in huis te hebben, maar je zult wel moeten investeren in de regiefunctie. Bouwmanagement mag geen vies woord zijn; en als je dat niet zelf wil doen zijn er allerlei strategische samenwerkingen mogelijk. Stel je eens voor hoe machtig een bouwmanager kan zijn die ook nog kan ontwerpen (of andersom natuurlijk)!

Er zijn uiteraard architecten die zo werken. Er zijn zelfs architecten die turn-key sporthallen bouwen of die strategisch met bouwers samenwerken. Er zijn ook voor kleinere bureaus rondom particulier opdrachtgeverschap veel mogelijkheden. In Nederland staan 1,5 miljoen woningen van gewone Nederlanders die ingrijpend moeten worden gerenoveerd, energetisch en functioneel. Wat een prachtige rol voor architecten! Elke verandering biedt kansen, kom op!

De BNA was de afgelopen 20 jaar weinig zichtbaar. Maar dat is aan het veranderen. Ze is verhuisd van een deftig grachtenpand, naar een transparant kantoorgebouw, ze doet weer mee aan discussies. Ze wordt weer een beetje van de bouw. Ik hoop dat dat typerend is, want laten we eerlijk zijn: de bouw kan niet zonder architecten!

Haal het beste uit de bouw! Kies bewust uw aanbestedingsvorm

Opdrachtgevers die gedachteloze traditioneel aanbesteden nodigen de sector niet uit om het onderste uit de kan te halen. Een ontwerper bedenkt dan namelijk hoe het bouwwerk gemaakt moet worden, zonder dat hij weet wie de uitvoerende partijen zijn en wat zij in huis hebben. De makers produceren kritiekloos wat voor hen bedacht is. Bovendien belanden zij dan in een gedwongen huwelijk met andere contractpartners, waarbij het niet de vraag is of zij bij elkaar passen, maar wie het voor de laagste prijs willen doen. Natuurlijk komt het bouwwerk er uiteindelijk wel, maar hoe staat het met de kwaliteit, het meerwerk, de faalkosten en de onderlinge conflicten en het gedoe?
Recent heeft de Commissie Scheltema, in samenwerking met de Regieraad Bouw, PSIBouw en CROW, de leidraad aanbesteden gepresenteerd (www.leidraadaanbesteden.nl). Deze moet opdrachtgevers verleiden bewust na te denken over de manier waarop zij hun bouwopgave aanbesteden. Vaak is het namelijk verstandig als zij zich beperken tot het omschrijven van de verwachte prestaties en aan de markt over laten hoe deze het beste gerealiseerd kunnen worden.
Bij geïntegreerde contracten heeft de opdrachtgever te maken met één verantwoordelijke partij voor ontwerp en uitvoering. Deze heeft alle ruimte om slimme, innovatieve oplossingen toe te passen. Deze kan co-makers selecteren die hij kent, vertrouwt en die elkaar begrijpen. Dat is de eerste winst. In het ideale geval kiest de opdrachtnemer voor het aangaan van duurzame relaties met zijn co-makers. Hierdoor ontstaat repetitie in de samenwerking; een noodzakelijke voorwaarde om samen te kunnen leren en verbeteren.
Voor de keuze van de best passende aanbestedingsvorm zijn de opdrachtgevers aan zet. Valt de keuze op geïntegreerde contracten, dan zijn bouwers, installateurs, architecten, adviseurs en leveranciers uitgedaagd om hun innovatiekracht te tonen. We mogen hopen dat zij niet blijven hangen in het paradigma van knijpen en geknepen worden. We mogen hopen dat zij de geboden ruimte benutten, duurzame samenwerkingsrelaties met elkaar aangaan, werken aan optimalisatie in de bouwprocesketen, samen leren en co-innoveren. Dan ontstaat er pas echt concurrentiekracht én toegevoegde waarde voor de klant.

drs.ing Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw

Maatschappelijk ondernemen

In de donkere maanden bezinnen we ons op de vraag wie we zijn en wat we doen. Tweeduizendacht heeft veel denkbeelden op zijn kop gezet. Wie had kunnen vermoeden dat het welvarende en als deugdelijk bekend staande bankwezen zo aan het wankelen zou worden gebracht. Wie had kunnen bedenken dat het tempo van de woningbouwproductie niet zou stijgen, maar zou halveren. Welke personeelswerker kon vermoeden dat hij eind van het jaar niet wakker zou worden met de vraag hoe hij aan voldoende gekwalificeerd personeel zou kunnen komen, maar hoe hij ontslagrondes zou kunnen beperken.

Wat 2008 duidelijk heeft gemaakt is dat er in diverse bedrijfstakken ongezonde fenomenen zijn ontstaan die niet houdbaar zijn. De recente geschiedenis leert dat het meer dan ooit gewenst is dat we houdbaar, duurzaam ondernemerschap tot stand brengen. Maar wat is dat dan?
Ondernemerschap is duurzaam als mensen met plezier en veilig hun werk kunnen doen, als ze zich kunnen ontplooien. Het bedrijf zorgt er voor dat de omgeving geen overlast heeft van de bedrijfsactiviteiten. Natuur en milieu worden niet te veel belast. En tot slot stelt een gezonde winst het bedrijf in staat om voortdurend in te spelen op de wensen van klanten en om te innoveren. Deze drie-eenheid –People, Planet en Profit­– is een handzaam concept om de balans te vinden.

In de bouwsector zien we dat grote bedrijven hun verantwoordelijkheid nemen. Zo heeft BAM zich verplicht om de tien meest duurzame kantoorgebouwen neer te zetten. Unica wil de duurzaamste installateur zijn en Flevoland de meest duurzame provincie. Bij de grote organisaties is goed zichtbaar dat zij hun maatschappelijke rol pakken. Maar ook het MKB blaast haar partij mee. Een bedrijf als Tersteege Bouw investeert bijvoorbeeld in het beste leerbedrijf voor jonge mensen. De sector zou zichzelf een dienst bewijzen als deze goede voorbeelden van maatschappelijk ondernemerschap navolging krijgen van zowel het grootbedrijf als van het MKB. Het zou tonen dat de bedrijven niet alleen “plat” veel geld willen verdienen, maar deel uitmaken van de samenleving.

drs.ing Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs voor de bouw