BIM biedt bouw business

Koplopers in de bouw laten zien dat zij de marktpositie van hun onderneming kunnen versterken door een proactieve benadering van de markt en optimalisatie van de eigen bedrijfsvoering. BIM is een sleutelfactor, met name als bouwers al in het voorbereidingsstadium zijn betrokken, naast LEAN Bouwen en ketensamenwerking. Door een beperkte extra tijdsinvestering in het voorbereidingsproces worden fouten en faalkosten in de realisatiefase voorkomen en nemen werkplezier en professionaliteit toe. Uit het marktonderzoek onder 250 bouwbedrijven met 20 medewerkers of meer blijkt dat de investeringen in BIM zich in enkele jaren laten terugverdienen en dat één op de vijf (middel)grote bouwers al BIMt.

BIM staat niet op zichzelf

Bij de koplopers is BIM onderdeel van een vernieuwingsslag die bestaat uit een combinatie van BIM, LEAN, (keten)samenwerking en een vorm van achterwaartse integratie. De toegevoegde waarde van BIM komt vooral tot uitdrukking in projecten waar de bouwer in de ontwerpfase is betrokken. Het bouwwerk kan dan vanaf de allereerste fase in een 3D-gebouwmodel worden uitgewerkt.

BIM is een wezenlijk onderdeel van de strategie van de koplopers. Zonder BIM zouden ze minder snel, minder ver komen dan met BIM. Als BIM eenmaal onderdeel is van de bedrijfsvoering, dan is er geen weg meer terug. Niet alleen omdat adequaat informatiemanagement noodzakelijk is, maar ook omdat de medewerkers niet meer anders willen. Met BIM kunnen ze zich meer met hun vak bezighouden en wordt hun werk leuker.

De ondernemers zijn ervan overtuigd dat de investeringen in BIM ruimschoots worden terugverdiend. Ze vinden de invoering dermate belangrijk, dat ze investeren wat nodig is. 
In de verbetering van de communicatie komt de meerwaarde voor de opdrachtgevers momenteel met name tot uitdrukking. Zij krijgen volgens de koplopers in de ontwerpfase een reëel beeld van het bouwwerk en kunnen daardoor sneller en beter keuzes maken. Zij genieten ook de voordelen van een kortere bouwtijd, minder faalkosten en een betere kwaliteit.
Sommige opdrachtgevers eisen BIM, maar kunnen nauwelijks aangeven aan welke eisen dat moet voldoen. Eigenlijk gaat het hen ook niet om BIM, maar om het resultaat. De gegevens uit de ontwerp- en realisatiefase worden momenteel nog nauwelijks gebruikt voor beheer en exploitatie. De bouwondernemers (koplopers) verwachten dat dit op termijn zal toenemen. Voor de levenscycluskosten is de exploitatieperiode immers veel belangrijker voor gebouweigenaren dan de bouwperiode.

Scheepsbouw en ICT

Uit het voorbeeld van IHC Merwede blijkt dat de ervaringen in de Nederlandse scheepsbouw vergelijkbaar zijn met die in de bouw. Ook in de scheepsbouw is het verbeteren van de samenwerking met co-makers een hot issue. De scheepsbouw ligt echter een fase voor op de bouwsector. Ontwerpen in 3D is gemeengoed, net zoals het verbinden van de deelsystemen van verschillende leveranciers of uit (eigen) werven in binnen- en buitenland. De Nederlandse scheepsbouw is concurrerend omdat ze beschikt over innovatieve kennis van techniek, proces en logistiek en de diverse deelleveringen weet te combineren tot een hoogwaardig eindproduct.

Skanska

Een doorkijkje van Skanska geeft een beeld van BIM op het ‘hoogste niveau’ op wat langere termijn. Ook Skanska heeft nog een hele weg te gaan, voordat hun visie volledig in praktijk is gebracht. Het maakt wel duidelijk dat informatiemanagement (BIM) een cruciale levensader is voor het optimaliseren van ontwerp, realisatie, beheer en exploitatie van bouwwerken, en dat bouwers hierin een sleutelrol kunnen vervullen.

Enthousiasme voor BIM groeit met ervaring

Het perspectief van BIM wordt steeds duidelijker. Praktijkvoorbeelden laten zien dat BIM een aanjager is voor het vernieuwen van de bedrijfsstrategie en het verbeteren van de bedrijfsprocessen. De bouwondernemers zijn van binnenuit gemotiveerd omdat ze de meerwaarde van BIM zien voor hun bedrijfsstrategie. Uit het marktonderzoek blijkt dat ongeveer een vijfde van de bouwondernemers met twintig of meer medewerkers dit al heeft ontdekt. Tegelijkertijd blijkt dat 80% van de bouwondernemers met twintig of meer medewerkers de ontwikkelingen afwacht. Ze zien wel voordelen in BIM en verwachten dat de invoering haalbaar is. Voordat zij de stap zetten om BIM in te voeren, willen ze echter meer signalen van ketenpartners en opdrachtgevers dat BIM hun voorkeur heeft. Deze groep laat zich kennelijk meer van buitenaf motiveren.
Uit het marktonderzoek blijkt verder dat bouwondernemers enthousiaster worden over BIM naarmate zij meer ervaring opdoen. Als ze enige jaren met BIM hebben gewerkt, dan zien ze minder knelpunten, meer waardering door de klant en medewerkers die met meer plezier hun werk doen. De positieve waardering van BIM groeit mee met de ervaring.

Jan Straatman, directeur/adviseur Balance & Result

Bronnen:

• 'BIM biedt bouw business; Onderzoek naar verdienkansen door BIM', Bouwend Nederland en ABN Amro, Jan Straatman (Balance & Result), 2012
• 'Baten van BIM’, Gerald Snoei en Tanya Beliaeva, USP Marketing Consultancy, 2012
• 'Aan de slag met BIM, gewoon doen!’, Jan Straatman, Willem Pel, Hans Hendriks, Balance & Result Organisatie Adviseurs, RRBouw-rapport 144, 2012
• ABN Amro (bouw): hier zijn de verschillende praktijkvoorbeelden uitgebreid gepubliceerd 
• Bouwend Nederland

Bouwen aan een LEAN-cultuur

De bouwsector – corporaties, bouwers, installateurs, architecten, adviseurs – is bezig om zich fundamenteel te veranderen. De effecten zijn al zichtbaar bij de voorhoede. De massa zal volgen. De innovatie van techniek en proces wordt meer dan een eendagsvlieg als we deze combineren met sociale innovatie, een verandering van de cultuur die elk niveau in de organisaties raakt.

Het kan anders

De transitie is 25 jaar geleden voorzichtig in gang gezet met ‘Het kan best anders in de bouw’ (SBR, 1988). Zembla en de Parlementaire Enquête zorgden voor een versnelling en de crisis doet daar een flinke schep bovenop. De sleutels voor verandering zijn nieuwe businessmodellen (vernieuwend aanbesteden, conceptueel denken), LEAN, BIM en duurzame samenwerking. Met deze middelen moet de sector in staat zijn om de klant en de eindgebruiker beter, sneller en goedkoper toegevoegde waarde te leveren, waarbij ook nog geld wordt verdiend. Deze nieuwe werkwijzen leveren nauwelijks resultaat op als deze niet gepaard gaan met een fundamenteel andere houding en gedrag, een andere cultuur.

Traditioneel bedachten architecten en adviseurs wat bouwers en installateurs moesten maken. Daardoor waren met name de laatsten capaciteitgedreven, wat leidde tot de houding ‘u vraagt, wij draaien’ en prijskopen. Alles was erop gericht om zo goedkoop mogelijk te produceren, waarbij vergaande specialisatie en transactiegericht inkopen de dominante strategieën waren. De onbedoelde gevolgen waren coördinatieproblemen, een ieder-voor-zich-cultuur, faalkosten en weinig aandacht voor de klant. Deze manier van doen was houdbaar in een tijd van schaarste. Dat kan niet meer en dat willen we niet meer.

Het traditionele systeem had ook tot gevolg dat een groot deel van de creativiteit en denkkracht van mensen in de bouw werd ‘kaltgestellt’. Bouwers en installateurs mochten zich niet bemoeien met het ontwerp, want dat was andermans domein. Bouwvakkers en monteurs moesten domweg uitvoeren wat hen was opgedragen. Zo werd het gewoon dat er gebouwd werd op een manier waarvan iedereen wist dat het veel beter kon.

Het wordt nooit meer zoals het was

Het nieuwe bouwen breekt met deze traditionele werkwijze. Het vertrekpunt is de gewenste toegevoegde waarde voor de klant, die vraagt om bijvoorbeeld schoonheid, functionaliteit, comfort, duurzaamheid, gebruiksgemak en betaalbaarheid. De klant vraagt geïntegreerde producten of diensten, een proces zonder gedoe en zekerheid over prestaties, prijs en levertijd. Dan ligt een nieuw businessmodel voor de hand, waarbij een partij verantwoordelijkheid neemt, het leverings- en productieproces organiseert en de prestaties garandeert.
De omslag naar het nieuwe bouwen vraagt niet alleen nieuwe werkwijzen, maar ook een andere houding en gedrag, om sociale innovatie. Dat gaat niet vanzelf, want ze zijn diep ingesleten in de dagelijkse gewoontes, waardoor het nauwelijks opvalt dat ze niet meer effectief zijn. Niet meer doen wat gevraagd wordt, maar proactief meedenken hoe het beter kan. Andere partijen niet meer uitknijpen en bij elk project inwisselen lijkt dat het bij een ander een tikje goedkoper kan, maar samen leren, en zoeken naar een slimmere manier van werken. De klant of eindgebruiker niet meer zien als storende factor, maar als partij die je bestaansrecht geeft.

LEAN-cultuur

De ondernemers in de voorhoede bouwen aan nieuwe businessmodellen. De meeste hebben gemeen dat zij de regie nemen om volledig te voorzien in de behoeften van de klant. Zij gaan vastere verbindingen aan met hun partners, waardoor iedereen het aantrekkelijker vindt om te investeren in gezamenlijke leerprocessen en het onderling afstemmen van processen. En zij maken gebruik van slimmere systemen voor uitwisseling van informatie, zoals BIM.
Een deel van de ‘winst’ is te behalen door procesverbetering. LEAN Bouwen is instrumentarium dat daar momenteel voor wordt gebruikt. Vaak nog beperkt tot LEAN Planning, maar er is veel meer. Voor LEAN is het wezenlijk dat het management iedere medewerker betrekt bij het benoemen en aanpakken van verbeteracties. Niet alleen omdat bijvoorbeeld bouwvakkers of installateurs drommels goed weten wat er in hun activiteiten is te verbeteren. Vooral omdat zij verbeteracties die ze zelf hebben bedacht veel beter accepteren.
Deze denkwijze is wennen, zowel voor bouwvakkers en installateurs, als voor hun managers. De een is gewend om te commanderen, de ander om de instructies zonder commentaar uit te voeren. Deze hiërarchie kan niet meer, en willen we niet meer. Als de initiële hobbels eenmaal zijn genomen, dan blijkt dat iedereen meer lol heeft in zijn werk, met een beter resultaat en tevredenere klanten.

Tijdens de conferentie ‘LEAN Bouwen 2.0’ op 10 oktober is het bouwen aan een LEAN-cultuur een van de thema’s. Klik hier voor meer informatie.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result en interim lector Nieuwe cultuur in de bouwketen Hogeschool Utrecht

Dit artikel is gepubliceerd in Cobouw van 26 september 2012

Flexibilisering, vloek of zegen?

Er voltrekt zich een stille revolutie in de bouw. Op de bouwplaats verdwijnt de medewerker met een vast dienstverband. Daarmee verandert er meer. Overzien we de gevolgen? Wat betekent dit voor kwaliteitsbeheersing of veiligheid? Hoe verhoudt flexibilisering zich met ketenintegratie? Hoe ver kun je gaan met flexibilisering?

Op afstand gezet

Buur, oud-directeur EIB, stelt de geloofwaardigheid van de bouw ter discussie. Volgens Buur kiest de bouw voor ketensamenwerking als leidend principe, maar zet eigen mensen op afstand door niet te werken met vaste, maar met tijdelijke contracten, uitzendkrachten, zzp’ers en payrollers. Dat is volgens Buur dubbelzinnig en ongeloofwaardig.

We snappen de behoefte om in crisistijd fluctuaties in het werkvolume op te vangen met flexkrachten. Tegelijkertijd onderschrijven we Buur’s opvatting dat er te gemakkelijk wordt gedacht over de gevolgen van flexibilisering voor de bouw als keten, voor het bouwbedrijf en voor de werkers. Dit onderwerp hoort met prioriteit op de HR-agenda om ongewenste effecten te voorkomen.

Samenhang of fragmentatie

Een bouwbedrijf dat flexwerkers inzet, kan volstaan met een kleinere personeelsomvang. Fluctuaties in de orderportefeuille leveren minder risico’s op voor leegloop. Er verdwijnt echter ook vakmanschap, kennis van bedrijfsstandaarden en loyaliteit aan het bedrijf. Mensen in de flexibele schil hebben andere belangen, die doorwerken in de onderlinge relaties op de bouwplaats. Dat worden primair zakelijke, in plaat van collegiale relaties. Het aantrekken van arbeid wordt een taak van de inkoper en uitvoerder in plaats van de HR- of lijnmanager. Het is dan de vraag of arbeid wordt ingekocht op kwaliteit, of op prijs. De fragmentatie in de keten neemt toe in plaats van af, met alle gevolgen van dien voor coördinatie- en communicatieproblemen, en voor faalkosten.

Verdwijnt de aandacht voor Human Resources?

Een neveneffect van flexibilisering kan zijn dat kleinere organisaties zich geen HR-specialist kunnen of willen permitteren. HR is dan een neventaak voor de directeur of de administrateur. Wie voelt zich verantwoordelijk voor de ontwikkeling en ontplooiing van flexkrachten? Het lijkt –zeker in crisistijd– wat naïef om erop te vertrouwen dat flexkrachten zelf hun verantwoordelijkheid zullen nemen. Dat kan op den duur leiden tot een afname van gekwalificeerde vakmensen. Dat is niet alleen een probleem voor de flexkracht zelf, maar ook voor de hoofdaannemers, die van hen afhankelijk zijn.

Overbelaste bouwplaatsmanager?

De bouwplaatsmanager zal vooral last hebben van flexibilisering. Op de bouwplaats neemt het aantal los-vaste partijen, onderaannemers, zzp’ers en payrollers, toe en neemt de cohesie af. De bouwplaatsmanager wordt nog meer belast met coördinatie en dagelijkse vragen van alle partijen. In een positief scenario heeft hij te maken met onderaannemers en flexwerkers die willen en kunnen. Bijvoorbeeld ondernemers zonder personeel (ozp’er) die zich bewust zijn van hun verantwoordelijkeid en een surplus aan vakmanschap meebrengen. Als hoofdaannemer en ozp’er dan ook nog een lange termijn relatie aangaan, dan kan het lopen als een zonnetje. Een negatief scenario kan optreden bij een krappe arbeidsmarkt. Door tekorten zijn hoofdaannemers dan ook afhankelijk van flexwerkers die komen omdat er brood op de plank moet zijn, ook al worden ze niet gehinderd door vakmanschap of betrokkenheid.

Hoe afhankelijk willen hoofdaannemers zich maken?

Een belangrijke vraag bij flexibilisering is hoe afhankelijk bouwbedrijven zich maken als zij de verantwoordelijkheid voor goed opgeleide en gemotiveerde vakmensen overlaten aan het toeval. Mogen zij verwachten dat flexkrachten zelf zullen investeren in hun ontwikkeling? Een deel misschien wel, maar een veel groter deel waarschijnlijk niet. De afhankelijkheid gaat verder dan vakmanschap. Hoe zorg je voor cohesie op de bouwplaats, flexwerkers die vaardig zijn in vergaande samenwerking en die tevreden klanten net zo belangrijk vinden als de eigen medewerkers. Kunnen bouwbedrijven de beloften van ketensamenwerking wel waarmaken met een dikke flexibele schil? Flexibilisering lijkt op de korte termijn een zegen, maar zou op de lange termijn wel eens een vloek kunnen worden als we niet oppassen.
Op 4 oktober discussiëren bouwers, installateurs en zzp’ers over flexkracht in de bouw (zie hu-conferenties.nl, gratis).

Kars van der Kamp, docent/onderzoeker, en Jan Straatman, interim-lector Nieuwe Cultuur in de bouwketen, Hogeschool Utrecht en directeur Balance & Result

Dit artikel is gepubliceerd in Cobouw van 22 september 2012.

Opdrachtgever gaat aan de slag met lean

Bouwers zijn enthousiast over de resultaten van lean. Maar wat moet je ermee als opdrachtgever? Moet je lean-resultaten bij de aanbieders louter binnenhalen als inkoopvoordeel? Of haal je meer uit lean met lean opdrachtgeverschap? De ervaringen van een aantal woningcorporaties duiden vooral op het laatste, meent Paul Kuijpers.

Goede bouwprojecten blijken vooral het resultaat van goede interactie. Daarbij weet de opdrachtgever gebruik te maken van alle kwaliteiten in de keten. De praktijk blijkt op dit punt weerbarstig en daar schort het in de praktijk van vele bouwprojecten nogal aan. Als de kennis over klantbehoeften en oplossingsmogelijkheden al wordt gedeeld door de ontwerpende en uitvoerende partij, dan zijn vele onderaannemers en leveranciers doorgaans nog geen partij. Die krijgen dus geen tijd om klantwaarde te ontdekken en toe te voegen. Gemiste kans voor de opdrachtgever dus, en maar al te vaak aanleiding voor faalkosten.

De lean opdrachtgever stuurt op houding en gedrag. Lean is een manier van denken, een manier van verbeteren, en een manier van veranderen. Lean principes en methodes hebben zich in alle sectoren bewezen, zo ook in de bouwsector. Het is de opbrengst van internationale ervaringen met procesverbetering in vele decennia. Ook in de bouw zijn spectaculaire verbeteringen zichtbaar: tientallen procenten kortere bouwtijd, kostenbesparingen van 10 tot 30 procent en gebouwen met nul opleverfouten zijn niet zeldzaam. Vergeet ook niet het toegenomen werkplezier. Respectvol samenwerken, zelf verantwoordelijkheid nemen, en lerend verbeteren zijn belangrijke componenten in een lean cultuur. En dat waren juist de aspecten die bouwpartners die in de traditionele bouw zo met node werden gemist. Het resultaat voor de mensen: lean teams willen niet anders meer werken.

Lean opdrachtgevers geven ruimte aan lerend continu verbeteren. In lean staat het continu verbeteren centraal. De vergelijking met topsport dringt zich op. Topsporters slijpen en schaven aan hun prestaties. Al lerend groei je toe naar een niveau van topprestaties. Ook lean is erg gebaat bij een langetermijnvisie. Het is tenslotte een leerproces dat projectoverstijgend is. Maar hoe raakt dat nu het eigen opdrachtgeverschap? Moeten opdrachtgevers zich door ervaren lean partijen op sleeptouw laten nemen?

De lean opdrachtgever intervenieert waar nodig. De opdrachtgever maakt onmiskenbaar deel uit van het spel en de interacties. Dat betekent niet alleen dat de opdrachtgever het spel moet begrijpen, maar zijn rol wordt veel belangrijker als hij ook de teamspelers kan coachen. Lean bekwaamheden en zelfkritiek in het opdrachtgeverschap zijn onmisbaar. Net zoals de andere spelers stelt u zich ook regelmatig ‘de waarom-vraag’, en gaat de opdrachtgever ook op zoek naar de verspillingen in zijn proces. Maar hij kan de keten ook prima prikkelen. Het is buitengewoon boeiend om te zien hoe woningcorporaties experimenten met kansenpotjes als prestatieprikkel.

Bewust bekwame opdrachtgevers maken het verschil. Deze voorbeelden maken duidelijk dat de opdrachtgever met kennis van zaken van lean moet opereren en zich niet moet beperken tot een rol aan de kantlijn. Natuurlijk wordt lean in de bouwwereld ook veel als marketingtool gebruikt. Maar het is aan de opdrachtgevers om deskundig het kaf van het koren te scheiden, en projecten te gaan doen met de echte koplopers in de markt. Dan bent u geen dief meer van uw eigen portemonnee, en realiseert u steeds betere projecten.

Eigen invulling
Opdrachtgevers ontkomen er niet aan om eigen invulling te geven aan hun lean opdrachtgeverschap. Ze zorgen dat ze bewust bekwaam zijn en niet in oude patronen terugvallen. Sneller, beter, goedkoper. Zeker in deze tijden groeit het geld toch niet op onze rug? Tip: ga vooral eerst uw licht opsteken bij professionele opdrachtgevers die al met lean aan de slag zijn gegaan. In ieder geval gaan op de komende conferentie ‘Lean bouwen 2.0’ een aantal vooruitstrevende woningcorporaties hun kennis en ervaring delen. En zo bouwt men gericht aan het eigen opdrachtgeverschap. Dat blijft een ontdekkingstocht. En de confronterende vraag blijft steeds op tafel: opdrachtgever, hoe lean ben je zelf?

Paul Kuijpers
Senior adviseur bij Balance & Result
www.balance-result.nl

Nieuwe ordening vraagt om sociale innovatie

De bouwsector verkeert in diepe crisis. Het is best wel macho om te roepen dat de ellende nog groter moet worden om zwakke broeders te elimineren. Het is echter niet vanzelfsprekend dat de minst innovatieve bedrijven sneuvelen. De pijn is overal voelbaar.

Inmiddels realiseren steeds meer ondernemers zich dat er zich een fundamentele verandering voltrekt in de sector. Deze is 25 jaar geleden in gang gezet met ‘Het kan best anders in de bouw’ (SBR, 1988). Zembla en de Parlementaire Enquête hebben gezorgd voor een versnelling en de crisis doet daar nog een schep bovenop.

Nieuw voor oud

De toekomst zal leren hoe het Nieuwe  Bouwen er concreet uit zal zien. Er tekent zich al een  beeld af. Het oude bouwen kenmerkt zich door afwachtende, naar binnen gerichte capaciteitleveranciers met bindingsangst. In de strijd om de laagste prijs moeten je ‘partners’ vooral niet de indruk krijgen dat je ze niet kunt missen. 

Het Nieuwe Bouwen zet in op slim werken. Dat kan als partijen vaker samenwerken, want oefening baart de kunst. Het loont dan om te investeren in het beter afstemmen van werkwijzen, intern en tussen partners, bijvoorbeeld door Lean Bouwen. Dit kan hand in hand gaan met het digitaal uitwisselen van informatie, ofwel BIMmen. Dat leidt niet alleen tot minder faalkosten en dubbel werk. Het maakt ook de communicatie met de opdrachtgever, eindgebruiker en omgeving gemakkelijker. Door visualisatie van ontwerp en uitvoering zijn hun verwachtingen beter te managen. Bij het Nieuwe Bouwen hoort ook een proactieve houding. Niet afwachten tot er een bestek op de mat valt, maar bouwen aan de relatie met bewust gekozen klanten.

Sociale innovatie voor andere Mindset

De nieuwe ordening vraagt om een andere houding van zowel medewerkers van bouw- en installatiebedrijven, als van opdrachtgevers. Zij ruilen de vechtcultuur voor een samenwerkingscultuur die gericht is op het gezamenlijk realiseren van de bouwopgave. Zij jagen niet bot het eigen belang na, maar werken aan een gedeelde ambitie. Dat vraagt om mensen die hun verantwoordelijkheid nemen en leidinggevenden die hun mensen de ruimte geven om te doen wat nodig is. Als technologische innovatie samengaat met sociale innovatie, dan komen we verder.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs

www.balance-result.nl, Beter bouwen en installeren door sociale innovatie

Renovatie en transformatie: prikkel voor topklasse ketensamenwerking

Onlangs was ik uitgenodigd voor een forumdiscussie over het renovatie- en transformatie vraagstuk in Nederland. Geïnitieerd door het Nationaal Renovatie Platform en georganiseerd door Building Business. Altijd nuttig om verschillende visies op dit veld te horen. Woningcorporaties, vastgoedbedrijven, marktpartijen, architecten en adviesbureaus. Direct herkenbaar: hier lag een maatschappelijk behoorlijk groot probleem op tafel.

Transformatie: op zoek naar nieuwe eindgebruikers
Er is veel leegstand en verpaupering van winkels, kantoren, bedrijfsterreinen, kerken. Die vragen om andere functievervulling. Een transformatieopgave is zeer complex. De deelnemers van het forum deden het verhaal van hun ervaringen. Voor renovatie is genoeg kennis in Nederland beschikbaar, maar voor transformatievraagstukken blijkbaar niet. We zijn op zoek naar nieuwe eindgebruikers, maar de succesverhalen zijn nog maar heel beperkt. Vooralsnog vormen hoge en onrealistische boekwaarden van vastgoed een groot struikelpunt. Panden zijn zelfs bij verkoop van 0 euro niet rendabel te rekenen. Alleen verstand van stenen is zeker niet voldoende. Vooral ook kennis van doelgroepen en van economische principes zijn in deze ketensamenwerking onmisbaar.

Renovatie
Renovatie werd in deze discussie gemakkelijk afgedaan: alle kennis is er, dus we zien hier niet echt een knelpunt. Ik vrees dat vele actoren in het renovatieveld er anders over denken. Afnemers en aanbieders van deelproducten en procesoplossingen hebben nog grote moeite om elkaar goed te vinden. In ieder geval is duidelijk dat uitvoerings-, ontwerp- en sociale disciplines op een intensieve manier moeten samenwerken. Het is voor corporaties ook lastig om hierin goede keuzes te maken. Men is op zoek naar vertrouwde partners, waarmee men de renovatieopgave wil oppakken. Veel corporaties willen renovatie vooral toch in bouwteamachtige vorm aanvliegen, vaak verpakt in lokkende termen als ‘comakership’. Er moet nog een speelveld van oplossingen ontstaan. ‘Renovatie’ moet ook concurreren met ‘vervangende nieuwbouw’. Renoveren is in veel gevallen net zo duur als vervangende nieuwbouw, maar ook nog risicovol traject. Aannemers kunnen het slecht begroten, de sector lijkt hier nog niet zo volwassen. Er wordt nog te veel in stenen en unieke objecten gedacht, en te weinig in doelgroepen en produktfamilies. En verder lijkt het kwestie van tijd voor dat de succesvolle principes van ‘Gunnen op waarde’ ook in de renovatie een volwaardige plaats krijgen. Want gunnen op waarde principes gaven vaak een enorme positieve prikkel aan vernieuwende ketensamenwerking.

Juist dit soort gesprekken geven energie aan koplopers. Het Nationale Renovatie platform (bestaat sinds 1 jaar) is zodoende wat mij betreft een platform om in de gaten te houden.

Paul Kuijpers, partner en senior adviseur Balance & Result

Lean kan ook...in middelgrote bouwbedrijven!

Lean: het is inmiddels een bekend begrip geworden, ook bij middelgrote bouwbedrijven. Vorig jaar hebben Paul Kuijpers en ondergetekende op verzoek van Bouwend Nederland voor ruim 100 leden een 4-tal presentaties gegeven over LEAN in de bouw. Er blijkt nog een flinke groep twijfelaars te zijn onder deze groep. De meest gehoorde opmerkingen zijn: “.. waarom zouden we het doen …” en “… wat brengt het ons …?”. Hieronder geven we uit onze ervaringen de 10 belangrijke punten, bedoeld voor de twijfelaars als een soort checklist.

1. Lean moet je willen. Zonder overtuiging en uithoudingsvermogen sneuvelt Lean bij het eerste incident. Het werken aan Lean-gereedschappen en de vereiste cultuurverandering is geen gelopen race. Wie steekt er zijn nek uit om daadwerkelijk cultuurverandering te bewerkstelligen ? De directie heeft in deze tijden veel te doen om het bedrijf winstgevend te houden; daarbij zijn de projectleiders druk, net zoals de calculators, werkvoorbereiders en uitvoerders. Dus hoe creëert een middelgroot bouwbedrijf de omstandigheden waarop Lean kan aanhaken en groeien ? Harder werken of een Lean werkgroep in de avonduren bijeen laten komen ? Lastige vraagstukken die eerst hun plek moeten krijgen voordat Lean wordt gestart. Wij hebben de ontwikkelingen in de industrie van nabij gevolgd in de periode van ca. 1985 tot 1995, toen kwaliteitszorg aldaar hun intrede deed. Ook daar zijn vele jaren besteed aan het zoeken naar de juiste balans tussen klanteisen, interne organisatie en kwaliteitszorg (de voorloper van Lean). Deze zoektocht heeft de organisaties die gedreven waren verder te ontwikkelen behoorlijke groei gebracht. Het blijkt dat commitment in de directie en een behoorlijk draagvlak in de organisatie vereist zijn om Lean tot een succes te maken.

2. ISO en Lean. ISO en Lean zijn onlosmakelijk verbonden. ISO structureert, Lean cultiveert vooral. Lean verlangt standaardisatie van operationele processen en heeft dus veel baat bij een krachtig ISO. De processen die cruciaal zijn (projectstart, procesovergangen) en de intensieve processen (uitbesteden, engineering) moeten niet alleen goed beschreven en beleefd worden, maar ook met enige regelmaat onderhouden. Checklisten werken plezierig en zijn een goed hulpmiddel om de procedures te doorlopen. Om effectief en efficiënt te werken met ISO stelt LEAN dat de procedures via de bedrijfsserver verlopen. Dit vergemakkelijkt het gebruik door meerdere personen en het monitoren van de voortgang is eenvoudiger en beter. Toolbox en V&G in de bouw zijn goede voorbeelden die reeds onderdeel van dagelijkse denken zijn; Nu ISO nog en dan met name op kantoor. ISO en LEAN versterken elkaar.

3. Samen aandachtspunten selecteren. Groepsgewijs LEAN ervaren door bijvoorbeeld een training van directie, kantoor en bouwpersoneel bij elkaar heeft een veel sterker resultaat dan de problemen aan een directietafel bespreken. Samen geconfronteerd worden met aandachtspunten in het bedrijf betekent er samen commitment aan geven en er samen aan willen werken. Groot voordeel van trainen is de gezamenlijkheid: op hetzelfde moment ervaart de groep nieuwe kennis en leert samenwerken om de kennis in de praktijkoefeningen eigen te maken. Samen geconfronteerd worden met aandachtspunten in het bedrijf betekent er samen commitment aan geven en er samen aan willen werken. Even de tijd nemen voor hardnekkige problemen en tevens ‘en passant’ het achterstallige onderhoud van de organisatie herstellen. Iedereen in de organisatie werkt tenslotte aan hetzelfde doel en wil daarin gehoord worden en gewaardeerd. LEAN is het sterk in de cultuur (houding, gedrag) van een organisatie. Deze teambuilding geeft de benodigde energie voor oplossings- en uithoudingsvermogen.

4. Gelijkwaardigheid in het primaire proces. Elk bedrijf hanteert een hiërarchisch model, een kapitein op het schip. Dit gezagsmodel blijft vanzelfsprekend noodzakelijk … maar: de 5 operationele processen (commercie, ontwerpen, voorbereiden, bouwen en nazorg/onderhoud) zijn aanmerkelijk robuuster indien deze zijn georganiseerd op basis van gelijkwaardigheid tussen medewerkers van het bedrijf. Klassiek en directief leiderschap geeft geen ruimte aan zelfdenkende en zelfontwikkelende medewerkers en dan is de bodem onder Lean weg. De operationele processen hebben regisseurs en deze leidinggevenden behoren de processen te ondersteunen, bruggen te slaan en crisis te voorkomen. Medewerkers doen er verstandig aan hun verantwoordelijkheid te pakken en te vragen om assistentie op belangrijk afslagen. Toewerken naar samenwerken in de processen maakt het werken plezierig en schept de ruimte elkaars sterktes te ontdekken en te gebruiken. Lean versterkt.

5. De Lean tools gebruiken. Het is voor bouwbedrijven lastig om inzicht te krijgen in de juiste LEAN-tools. De meeste tools zijn afgeleid van Lean manufacturing en dit zijn uitstekende tools maar vereisen een vertaling naar de bouw en tevens naar uw situatie. Met de vele bouwbedrijven, branche organisatie en specialisten in de bouwwereld zijn de afgelopen jaren de tools geschikt gemaakt voor de bouw. Hieronder staan de drie basistools waarmee u de weg naar LEAN kunt inslaan. Besef daarbij dat LEAN grotendeels toewerkt naar een gewenste cultuur via deze tools. Lean is grotendeels cultuur en een beetje structuur en het is niet verkeerd om Lean ‘in het begin’ te gebruiken als een toolbox, als het daarmee maar niet stopt.

6. Brown Paper Planning in de bouw. De beroemdste LEAN-tool is het ‘stickertjes plakken’. In vakjargon heet dat de Brown Paper Planning. Meestal betekent dit een flinke wand beplakt met papier met een ruitpatroon. Een populaire tool omdat zowel de voorbereiding als het feitelijke bouwproces veel sneller en vooral beter blijkt te kunnen. Hierin spelen de bouwpartners (die hun specialistische kennis kunnen inbrengen) en belangrijk leveranciers een cruciale rol. Het gehele werk stemt de groep (soms 20 tot 30 personen) op elkaar af. Op het enorme vel zijn de kolommen dagen of weken en omvatten de totale projecttijd, in de rijen staan de partijen die een rol spelen bij bouw. Iedere partij heeft zijn werkbijdrage voorbereid en schrijft op zijn kleur sticker de werkzaamheden per dag of week en plakt deze vervolgens in de betreffende cel. 40 – 80 stickers per partij zijn geen uitzondering. Het resultaat is te zien op de foto’s: een bonte verzameling gekleurde stickers met detailinformatie. Soms is de planning gereed met het plakken van de sticker; wij gaan verder met een vervolgronde om het werk aan te vullen met besluiten, informatievoorziening en de organisatie van het werk. Op deze manier blijkt er een flink commitment te ontstaan met de bouwpartners die ook tijdens de bouw plezierig werkt. Met een uitvoerder die bij de opzet van deze Brown Paper aanwezig is en weet waar de aandachtspunten zijn kan het werk alleen maar verbeteren in kwaliteit en leiden tot een hogere klanttevredenheid. Met een kortere doorlooptijd stijgt de kwaliteit van werk; dat is een oerwet uit de industrie.

7. 5S en communicatiebord. De basis van Lean begint op de werkvloer. Geen verbetering zonder de werkvloer aan te pakken, systematisch op te ruimen, bouwterrein indelen en gestructureerd te communiceren. De werkvloer is de spiegel van de organisatie. Ook in de bouw en … op kantoor. Op de bouwplaats elimineren we alle risico’s op onverwachte gebeurtenissen op de bouwplaats, waarbij toolboxen en veiligheid hun vaste plek krijgen. Niemand op de bouw is onbekend bij de uitvoerder, ergo: iedereen is getraind in dagelijkse routine en huishoudelijkheden. Startwerkbespreking houdt niet op na de start van de bouw. Van iedereen zijn de gegevens bekend en geen bouwpartner gaat ‘onderaanbesteden’ zonder dat de uitvoerder van deze partij op de hoogte is. De uitvoerder stimuleert afstemming tussen bouwplaats medewerkers en hun onderlinge aanvullingen en correcties. De bouwplaats wordt continu opgeruimd. Van deze werkmethode maakt een bedrijf een standaard zodat het niet afhankelijk is van het soort uitvoerder. Het communicatiebord helpt daarbij. Deze is eveneens gebaseerd op een bedrijfsstandaard en voorziet in weekplanningen (maximaal 3 weken vooruit), een overall planning (gebaseerd op de Brown paper planning), opmerkingen en aandachtspunten, bouwlogistiek, omgevingscommunicatie, etc. Door dit soort elementaire zaken visueel te maken behouden we het commitment van alle partijen en voelt iedereen zijn verantwoordelijkheid in het proces. Dan kan een installateur een schilder aanspreken op potentiële opleverpunten, zonder dat hij een kwast naar zijn hoofd gegooid krijgt. Lean stimuleert samen werken.

8. Verbeterteams. In het Lean jargon heten deze SGA Small Group Activity. Dit zijn teams die de hardnekkige problemen in een organisatie aanpakken. Dit team speurt naar de oorzaken van verspillingen en die ruimt men op in een periode van 6 – 8 weken. De activiteiten van dergelijke teams staan vooraf vast, hoe men te werk gaat wordt vooraf besproken en de gehele organisatie geeft steun aan hun werk. Deze teams zijn gevormd uit de diverse lagen van het bedrijf ofwel verticale doorsneden van een organisatie (projectleider, werkvoorbereider, uitvoerder). Bijvoorbeeld taaie punten zoals het herschrijven en implementeren van procesoverdrachten zijn veelal gedaan met een dergelijke aanpak: snel, daadkrachtig en in één keer goed. Deze manier van werken is aanstekelijk en werkt pas optimaal als het ‘statusverhogend’ aanvoelt. Daarom geeft een directeur hieraan veel support: het kost weinig en levert veel op…

9. Ketenpartners betrekken bij LEAN. Het zal u niet verbazen dat wij pleiten voor een Lean benadering van ketenpartners. Wij stellen voor dat een bouwbedrijf ook energie stopt in zijn ketenpartners en deze zodanig ‘meeneemt’ dat beide bedrijven er beter van worden. Alleen ‘halen’ is geen goede Lean strategie; soms moet men eerst ‘brengen’ om te kunnen ‘halen’. Dat vereist op meerdere fronten een andere houding. Het LEAN-aspect van ketenintegratie bevat 2 elementen. Een bouwbedrijf zal snel over de benodigde kennis moeten beschikken om in het commerciële traject niet alleen een scherpe prijs te kunnen neerleggen maar ervaring en kunde al in zijn aanbieding meeneemt. Zeker in middelgrote bedrijven kan het ‘snelle commerciële’ proces faalkosten impliceren die pas later duidelijk worden. Het tweede LEAN-aspect is dat ontwikkeling van de bouwpartner minstens gelijk moet opgaan met uw eigen ontwikkeling. Na het binnenhalen van een opdracht wilt u met een ideale groep bouwpartners verder. Dit kan door van te voren na te denken over deze bouwpartner: hoe wilt u dat zijn planning eruit ziet, zijn kwaliteitszorg, de kwaliteit van de mensen, de communicatie, etc. Voor deze aspecten is tijdens een project nauwelijks tijd. Lean bouwen dwingt u min of meer van te voren na te denken en met partijen te praten over al datgene dat u verlangt aanvullend op de onderwerpen kosten, techniek, mensen en materiaal.

10. LEAN-programma. Als u dit artikel nog aan het lezen bent, denkt u wellicht na over het oppakken van LEAN. Daarmee maken we het u niet gemakkelijker door dit artikel, hopelijk wel duidelijker. LEAN oppakken in de vorm van een Lean programma kan ruwweg op twee manieren: via een project of als organisatie. Een LEAN-start met een project is veel toegepast en is de snelste manier om kennis te maken met een Lean tool: Brown Paper Planning. Optimaal is hiermee te starten in de voorbereiding van het bouwproject.
De tweede manier om Lean op te pakken is integraal of organisatie-breed. De meeste bouwbedrijven nemen enkele maanden tijd om een Lean programma te ontwerpen door met ons te praten en Lean intern te bespreken. Daaruit volgt een specifiek Lean programma dat op maat is gemaakt voor uw organisatie. De looptijd bedraagt tenminste 1,5 jaar met een externe die de eerste 6 maanden assisteert. In deze periode wisselen trainingen, verbeterteams en Brown Paper Planningen zich af, totdat uw organisatie voldoende vaardigheden hierin heeft verworven. Andere ontwikkelingen zoals BIM, Ketenintegratie, of systems-engineering kunnen uitstekend parallel lopen aan Lean: het versterkt elkaar zelfs.
Als aanvulling op het verkorte artikel nog 1 tip onderwerpen. Zorgt u ervoor dat u een goede trainer en een goede adviseur selecteert. Vooral training is in het begin belangrijk voor het enthousiasme en de juiste begripsvorming. Met een training krijgt een plan van aanpak draagvlak. Een coach of consultant is gewend om te assisteren en de organisatie een flinke zet vooruit te geven. Lean helpt.

Tot slot: uw mening over dit artikel stellen we zeer op prijs. Plaats uw reactie hieronder, of stuur deze naar lucas.keijzer@symbolbv.nl


Lucas Keijzer, senior consultant Symbol

Toekomstbestendige bouw

Het Bouwteam van minister Spies moet de bouwsector toekomstbestendig maken. Het afgelopen decennium hebben we twee Regieraden Bouw gekend en PSIBouw. Te optimistisch en naïef bleek de ambitie van destijds om de sector binnen een jaar of vijf een revolutionaire cultuuromslag te laten maken. Een cultuuromslag maak je niet in enkele jaren, maar in enkele generaties! Laten we hopen dat het Bouwteam de vernieuwingsslag een nieuwe impuls kan geven, want dat is hard nodig.

Verandering van cultuur en gedrag is een hels karwei, waarover je gemakkelijker schrijft, dan om er doelbewust wat aan te doen. We kopen niets voor dooddoeners als 'de cultuur deugt niet' of 'het is een kwestie van mentaliteit'. Het gaat er om dat we werken aan het gedrag van mensen als individu, in hun directe werkomgeving en als onderdeel van een grotere omgeving zoals samenwerkende partners in de bouwketen. Vanuit mijn betrokkenheid bij het lectoraat Nieuwe Cultuur in de Bouwketen van Hogeschool Utrecht (en als adviseur) zie ik ontwikkelingen in de gewenste richting.

De ontwikkeling van enerzijds cultuur & gedrag en anderzijds inhoud & structuur gaan hand in hand. Innoveer je alleen op inhoud, dan blijft het bij eenmalige experimenten. Ontwikkel je alleen op cultuur & gedrag dan leidt dat nergens toe. Hogeschool Utrecht kiest daarom praktische thema's, waarbij het lectoraat vooral bijdraagt aan de cultuur- en gedragscomponent. Bijvoorbeeld, wat moeten projectmanagers aan houding en vaardigheden in huis hebben om een succes van hun bouwproject te maken. Wat betekent BIM voor de samenwerking met ketenpartners? Hoe geef je als manager leiding aan het ontwikkelproces van je organisatie, waarbij je kennis en kunde van medewerkers op alle niveaus betrekt? Hoe kun je samenwerkings-, keuze en besluitvormingsprocessen zodanig inrichten, dat betrokkenen komen tot een gedragen aanpak van transformatie en verduurzaming van leegstaande gebouwen?
Veel technici hebben geen natuurlijk gevoel voor de zachte elementen. Door de zachte elementen te koppelen aan de harde, kun je toch aansluiten bij hun belevingswereld en hun leervoorkeur ('leren door te doen'). En dat is cruciaal voor het slagen van het innovatie- en veranderingsproces.

Drs.ing. Jan Straatman, directeur Balance & Result Organisatie Adviseurs

In de volgende groepen op Linkedin wordt het debat gevoerd over de verschillende thema’s van het Bouwteam, c.q. de Toekomstagenda Bouw:

1. Eenvoud in de uitvoering: bouwregelgeving, herbestemming
2. Nieuwe verdienmodellen: het commercieel huursegment, wonen, zorg, pensioenen, hergebruik bestaande voorraad
3. Substituten: waar kunnen bouwproducten en -diensten een substituut zijn voor uitgaven buiten de bouwkolom?
4. Financiering: nieuwe arrangementen, nieuwe spelers, PPS/PPP
5. Programmering: gebiedsontwikkeling, ruimtelijk programmeren, leegstand en grondbeleid
6. Kennis, onderwijs en valorisatie: hoe kunnen we de kennisontwikkeling organiseren om innovatiekracht optimaal te ontwikkelen, ondersteunen en financieren?
7. Verduurzaming bestaande bouw: hoe kunnen we er voor zorgen dat er opschaling plaatsvindt? Wat zijn de belemmeringen en welke oplossingen kunnen we daarvoor aandragen?